“極少企業(yè)二代真正愿意接班。”俯瞰窗外的繁華景象，“廠二代+”創(chuàng)始人王意苦笑。
謝小薇 來源：受訪者
王翠婷 來源：受訪者
沈若伊 來源：受訪者
原世銘 來源：受訪者
代際沖突
匡泓 來源：受訪者
不一樣的環(huán)境
羅子晗 來源：受訪者
一代的托舉
張?zhí)N藍(lán)與父親張代理 來源：受訪者
張子龍 來源：受訪者
誰造新血 誰是新王
張一馳 來源：受訪者
今年28歲的王意是潮汕人，是一名“企二代”。2023年，她開始做廠二代社群，短短兩年時(shí)間，社群成員已超過3600人，其中80%都是海歸。
王意把2024年稱為企二代“歸巢”的元年。“隨著回家接班的二代越來越多，這個(gè)群體受到外界關(guān)注，加上一些‘企二代’個(gè)人IP做得紅紅火火，受此影響，今年以來，更多‘企二代’選擇回歸。他們也不再排斥被稱為‘二代’。”
在很長一段時(shí)間里，“企二代”擺脫不掉的一個(gè)標(biāo)簽是：除了有個(gè)優(yōu)秀的父親或母親，一無是處。“所以以前這個(gè)群體對(duì)于‘二代’這個(gè)稱呼較反感，現(xiàn)在大家開始接受它。”王意提起自己“二代”的身份，反而覺得驕傲，“我有個(gè)很棒的爸爸。”
2023年，果醞東方主理人王玉嬌辭去了北京的工作，回到江蘇連云港，半年后決定回家接班。接班后，她開始關(guān)注“企二代”這一群體。據(jù)她觀察，新一輪二代接班潮在2024年就已經(jīng)開始了，今年是企業(yè)代際傳承的高峰期。
社交平臺(tái)上也涌現(xiàn)出一批回家接班的“企二代”，他們或記錄接班經(jīng)歷、打造個(gè)人IP，或傾訴接班之苦、交流經(jīng)驗(yàn)，或?qū)で蠛献鳈C(jī)會(huì)??
“毫無疑問，民企接班浪潮正在撲面而來。”清華大學(xué)五道口金融學(xué)院全球家族企業(yè)研究中心主任高皓對(duì)《中國企業(yè)家》說。
對(duì)于“企二代”而言，人生選擇不止一個(gè)，但接班或許是最難的那個(gè)。原世銘是二代成長平臺(tái)繼同學(xué)社的聯(lián)合創(chuàng)始人，也是一名從事能源行業(yè)的“企二代”。2023年上半年，為了交流、探討二代接班困境，他參與聯(lián)合創(chuàng)立了繼同學(xué)社。
他告訴《中國企業(yè)家》，很多“企二代”在回家族企業(yè)前，需要權(quán)衡的是：回去從零做起，在經(jīng)歷各種挑戰(zhàn)后，完成接班過程；還是在父輩資本積累的基礎(chǔ)上，轉(zhuǎn)型做投資。更多“企二代”會(huì)選擇后者。他身邊的二代中，真正回到自家工廠的，僅1/3左右。
而選擇接班的“企二代”，大多會(huì)無奈地?fù)u頭，“我們別無選擇。”在企業(yè)傳承、職業(yè)經(jīng)理人制度還不完善的情況下，職業(yè)經(jīng)理人不在很多一代的考慮范圍內(nèi)，只能由“企二代”接班，因?yàn)樵谒麄兛磥恚挥?ldquo;企二代”，對(duì)企業(yè)最忠誠。
原世銘是家中獨(dú)子，這就決定了他必須走這條路，“你不做，沒有人來做”。即使在多子女家庭，長子、長女一般會(huì)被家庭賦予更多期待——在中國傳統(tǒng)文化和社會(huì)制度下，長子、長女應(yīng)該承擔(dān)更多責(zé)任——很多人因此被動(dòng)回家接班。
箱包企業(yè)浙江卡拉揚(yáng)集團(tuán)的二代沈若伊向《中國企業(yè)家》講述了她接班態(tài)度的轉(zhuǎn)變。出生于1996年的她，是家中長女。2016年，家里公司因?yàn)閾?dān)保問題，一下背負(fù)4000多萬元的債務(wù)。那時(shí)，她遠(yuǎn)在英國，剛申請(qǐng)上心儀的大學(xué)，父母卻依然咬牙支持她完成學(xué)業(yè)。危機(jī)之后，她覺得，自己必須要承擔(dān)起父母一手打下的事業(yè)。
謝小薇接班的想法，同樣源于一次公司危機(jī)。她父親于1994年創(chuàng)辦了廣州第一家紅外遙控器生產(chǎn)工廠，十幾人的小作坊逐漸發(fā)展到600人企業(yè)。2018年，公司中的親戚挪用600多萬元公款，父親因此突發(fā)心梗住院。她決定回國接管公司奧力科技。
無錫星億智能環(huán)保裝備公司總經(jīng)理匡泓決定接班的時(shí)刻，則顯得溫情許多。在他大學(xué)畢業(yè)計(jì)劃留澳大利亞發(fā)展的時(shí)候，他接到了父親的電話。在那通電話里，父親近乎“耍賴”般地說，1987年創(chuàng)業(yè)時(shí)的200元資金中，有100元是村里給剛出生的匡泓的隨禮，所以匡泓有公司一半的股份，必須回來接班。
匡泓架不住父親的感情牌。他在澳大利亞上學(xué)時(shí)，父親就時(shí)常給他打電話，說父母的牽掛、聊公司現(xiàn)狀，“有時(shí)候說得讓你真的沒辦法”。最后，匡泓綜合考慮，決定回國接班。
王意一直明確表明，她不接班。目前，家中企業(yè)由哥哥接手。盡管如此，王意有自己的考量，即使不回家接班，她可以在外為家族多謀一條路。甚至，她做好了備胎的選擇，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)來臨時(shí)，要第一時(shí)間頂上。
從小受父母影響，王意的家庭觀念很重。她覺得，讓她非常受益的教育是，要有責(zé)任心。“我不一定要為家里帶來多大貢獻(xiàn)，但要有為家庭兜底的能力，需要我的時(shí)候，我要能站出來。”
今年25歲的王翠婷，是廣東庫斯家居創(chuàng)始人王珊的長女，她在申請(qǐng)出國留學(xué)時(shí)，接到了父親的電話，兩人聊后統(tǒng)一了想法——先不留學(xué)，直接進(jìn)公司接班。王翠婷告訴《中國企業(yè)家》，決定接班，更多考慮的還是父母，“父母年紀(jì)大了”。而父親的考慮是，希望在他有能力、有時(shí)間的時(shí)候多帶帶王翠婷。
成立于2012年的庫斯家居，有較完善的職業(yè)經(jīng)理人制度。但王翠婷的父親告訴她，真正核心崗位的決策權(quán)，必須是自家人，“無論企業(yè)發(fā)展到什么階段，我們必須要有一票否決權(quán)，但是如何擁有這一票否決權(quán)，那就靠扎扎實(shí)實(shí)的經(jīng)歷、能力。”
思本天道創(chuàng)始人、資深二代教育者戴明朝博士向《中國企業(yè)家》這樣總結(jié)中國“企二代”的特質(zhì)：與國外的二代相比，中國的二代更勤奮，普遍雄心壯志，想做一番事業(yè)，也更有家庭責(zé)任感，會(huì)在自我和家族需要的平衡中做出更多妥協(xié)。
強(qiáng)烈的家庭責(zé)任感、為家族妥協(xié)，這一點(diǎn)在接受采訪的“企二代”們做接班抉擇時(shí)體現(xiàn)得極為明顯——父母、家庭是最重要的考量因素。
當(dāng)然，也有“企二代”在對(duì)外部環(huán)境、社會(huì)競爭、個(gè)人能力和期待等進(jìn)行理性分析后，主動(dòng)做出回歸的選擇，還有“企二代”是為了實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值而回歸。
自我證明的“陷阱”
王翠婷是在2024年初回到自家公司的，如今接班剛一年。“我當(dāng)時(shí)是抱著‘我就是接班人’的心態(tài)回來的，結(jié)果啥也不是。”她說著，自己笑起來。但接班之初內(nèi)心的復(fù)雜，遠(yuǎn)不是這句戲言所能表達(dá)的。
過去的一年，是她最焦慮、壓抑的一年，“因?yàn)樽陨淼钠谕c成績差距很大”。
剛進(jìn)公司的時(shí)候，王翠婷的父親將她安排在采購崗位，希望她未來掌管公司采購大權(quán)。但王翠婷無法忍受采購的一成不變，她希望轉(zhuǎn)去銷售崗。這遭到了父親的拒絕。
父親數(shù)次勸她，“采購輕松，適合你。你做不好銷售的。”最后，在她的堅(jiān)持和爭取下，她去了最苦最累的爆破崗位，繼而轉(zhuǎn)往銷售崗。
令她難過的是，父親為她苦心規(guī)劃的路線，并不是她所想的；她想做的，被父輩否定，自己又確實(shí)沒有做出成果。
頻繁的調(diào)崗，也讓同事對(duì)她產(chǎn)生意見，覺得她是去公司混日子的。有同事當(dāng)面調(diào)侃，“又換崗了？之前的崗位做得不開心嗎？”那是她最難熬的時(shí)候，甚至產(chǎn)生過放棄的念頭。
“不能把事情做砸了，做砸了就失去了信任。”王翠婷說，對(duì)于“企二代”來說，信任是最寶貴的東西，如果消耗掉了父輩的信任，就很難再把它重新建立起來。
幾個(gè)月后，她找到了新賽道——新媒體。那是她親自去跟父親談的，在這之前，她觀察了很久，關(guān)注到一些“企二代”的IP，也看到它給傳統(tǒng)工廠所帶來的轉(zhuǎn)化效果。
她沒有找第三方運(yùn)營，也沒有申請(qǐng)任何預(yù)算，團(tuán)隊(duì)加她自己，只有兩個(gè)人。幸運(yùn)的是，這次她終于看到了正向反饋，盡管不大——在沒有投入任何費(fèi)用的情況下，做了不到1個(gè)月，獲得100多個(gè)客資，及企業(yè)800多萬次的曝光。她向父親匯報(bào)，父親板著臉，“行吧，才做一點(diǎn)點(diǎn)，也沒有怎樣。”但轉(zhuǎn)頭就跟行業(yè)朋友說，“小閨女做了一點(diǎn)客資，也算有點(diǎn)成績吧。”她微妙地感受到，大家對(duì)她的信任在增加，“不再像以前那樣，當(dāng)你是透明人”。
沈若伊也深有感觸，她曾幽默地寫了個(gè)段子：二代進(jìn)公司接班，大家對(duì)你的態(tài)度，從“你懂什么”，變成了“您懂什么”。一次，她向媽媽提出自己的建議，媽媽非常生氣地對(duì)她甩下一句話，“你不打糧食，就不要來指導(dǎo)我。”這讓她意識(shí)到，沒有成績的二代，連父母的耐心也是有限的。
復(fù)盤過去一年的經(jīng)歷，王翠婷覺得自己當(dāng)初堅(jiān)持從采購轉(zhuǎn)向銷售，本質(zhì)上還是因?yàn)樽霾少忞y出成績，銷售出成績快，只有出了成績才會(huì)被認(rèn)可，“不然領(lǐng)3000元工資都覺得不踏實(shí)”。
二代的身份逼著王翠婷對(duì)自己提出了更高要求，“要配得上這個(gè)身份，就得更加努力，做出更多成績”。經(jīng)歷這一年，王翠婷開始變得從容，“不能著急，所有人的評(píng)價(jià)都不要在意，自己的能力和結(jié)果有沒有達(dá)到心里的預(yù)期，才是最重要的。”她也發(fā)現(xiàn)，找一個(gè)擅長且真正喜歡的領(lǐng)域，持續(xù)去做，一定會(huì)出成績。
“二代始終只是一個(gè)身份，自證的行為不只是給父輩看，更是給自己看，只有不斷完善自己的能力和信心，未來才能真正管理好企業(yè)。”王翠婷說。
戴明朝曾講過一句話：所有的“企二代”都希望在社會(huì)意義上，“我不是我父親的兒子”——他們很希望自己的價(jià)值能被外界看見、被接納。
而處在父輩的光環(huán)下，在一個(gè)父輩影響無處不在的公司組織里，“企二代”們渴望被認(rèn)同、被尊重、被認(rèn)可，所以他們都想要證明自己。但有時(shí)候，越想證明自己、越想被看見，做的事情越容易變形。
“企二代”需要避免陷入自我證明的“陷阱”。
趙都金店總經(jīng)理張一馳在這方面走過彎路。趙都金店是河北邯鄲市第一家黃金珠寶零售企業(yè)，擁有41年歷史。
2020年，張一馳將自己廣告公司的視頻營銷制作團(tuán)隊(duì)與家里的黃金零售珠寶業(yè)務(wù)結(jié)合，做了一系列珠寶垂類短視頻和直播帶貨。當(dāng)時(shí)這項(xiàng)工作打開了線上的銷售渠道，解了自家企業(yè)實(shí)體門店無法開門營業(yè)的燃眉之急。
但自媒體營銷變得越來越卷，投入產(chǎn)出比越來越低，這讓張一馳產(chǎn)生了被流量綁架的無力感。
他陷入了焦慮，嚴(yán)重的時(shí)候一度斑禿。后來有一次，他與父親一起吃飯、喝酒，父親語重心長地勸他，“你已經(jīng)很優(yōu)秀了，你不需要使勁去證明自己。”
“接班前幾年，不做出成績，比使勁努力、硬凹出成績更穩(wěn)妥、合理。”張一馳說，二代接班不像創(chuàng)業(yè)、職場帶團(tuán)隊(duì)，前者是傳承與融合，而非顛覆與證明。若急于以O(shè)KR、KPI或數(shù)據(jù)流量為標(biāo)準(zhǔn)自證能力，如同雛鷹強(qiáng)飛，反易折翼。
所以，二代接班無需“新官上任三把火”，況且二代燒的火可能不僅沒把業(yè)務(wù)燒旺，反而燒沒了。他建議，二代接班早期，無為勝有為。“但很多二代不一定聽得進(jìn)去，最困擾他們的就是無法獲得正向反饋。那就找一個(gè)能輸出正向反饋的路徑。”
張一馳選擇以自律的生活方式對(duì)抗焦慮，通過健身來獲取正向反饋，“健身不騙人，付出、積累一定會(huì)有正向反饋”。每天5點(diǎn)半起床去健身房的習(xí)慣，他已經(jīng)堅(jiān)持了5年。
原世銘給出的答案則是，讓自己真正謙虛下來，承認(rèn)自己現(xiàn)在的能力與認(rèn)知不足，是“企二代”打破質(zhì)疑的第一步。
“在沒有足夠能量的情況下，‘企二代’如果將自己偽裝得強(qiáng)勁，實(shí)際又無法實(shí)現(xiàn)多方的期待，質(zhì)疑只會(huì)成倍疊加。”原世銘建議，不如順其自然，承認(rèn)自己年輕、能力尚且不足。而當(dāng)你真正謙虛地去求知學(xué)習(xí)，所有力量會(huì)在無形中涌向你，你會(huì)快速成長。
“借用道家理念，就是有所為而有所不為。很多人會(huì)選擇用折騰的方式來彰顯自己的存在，但往往折騰反而不是一個(gè)人展現(xiàn)自己能力的好方式。”原世銘說。
二代接班中，與父輩的代際沖突是最令他們頭疼的問題。兩代人的理念、為人處世、溝通方式、知識(shí)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都不一致，難免會(huì)發(fā)生碰撞。匡泓在接班初期，與父親思路發(fā)生碰撞時(shí)，吵得很厲害，“每次都很兇，雖不至于拍桌子，但聲音大”。
比如，老一代奉行事必躬親。匡泓說，最早連保潔阿姨都會(huì)問他父親，掃帚在哪里。匡泓認(rèn)為，老板可以花精力在技術(shù)研發(fā)上、在銷售上、在管理上，但不應(yīng)該在這種細(xì)節(jié)上。事必躬親，也不代表自己一直要親自做這件事，而應(yīng)該找到合適、對(duì)口的人去做，提升效率。
老一代的人喜歡與員工打成一片。最早在老公司時(shí)，匡泓的父親沒有單獨(dú)的辦公室，就坐在大廳。但匡泓覺得，老板坐大廳，一是沒有層級(jí)、邊界感，二是無論會(huì)客還是其他方面都有諸多不便之處。
做決策的時(shí)候，一代靠經(jīng)驗(yàn)；而“企二代”更“學(xué)術(shù)”，面臨問題時(shí)，會(huì)先分析、拆解，搜索數(shù)據(jù)，整理出樣本，最后再做決策。
當(dāng)匡泓提出想法，甚至把產(chǎn)生后果、實(shí)施方向、潛在風(fēng)險(xiǎn)、路徑都想好了，告訴父親時(shí)，父親往往會(huì)說，“我覺得不行。”問為什么不行，父親只說，“你不要問，就是不行。”
后來，匡泓才知道，很多時(shí)候，擁有豐富經(jīng)驗(yàn)的一代看一眼就知道想法行不行，但他們解釋不出來，兩人就開始吵架。
原世銘則觀察到，代際溝通中另一個(gè)明顯問題是，在人與人關(guān)系的處理上角度不同。
一代更傾向于從人與人的關(guān)系、生態(tài)位角色定位與是否能彼此互惠互利的角度來考慮事情；而在一些“企二代”看來，如果因?yàn)閭€(gè)人關(guān)系或角色導(dǎo)致客觀數(shù)據(jù)下降，那就是一個(gè)非理性的決策，他們往往不愿為維持某種關(guān)系做這樣的決策。
此外，創(chuàng)業(yè)成功的一代往往強(qiáng)勢，而過度強(qiáng)勢會(huì)擠壓二代表達(dá)、發(fā)揮的空間。這也是代際沖突的主要誘因之一。
多位“企二代”坦言代際溝通是最難的。如代際溝通出現(xiàn)問題，接班傳承一定會(huì)產(chǎn)生很大阻力。
原世銘認(rèn)為，解決代際溝通問題的根源，是一代與“企二代”的相互看見。一代真正看到“企二代”對(duì)家族企業(yè)的態(tài)度及創(chuàng)新想法，而“企二代”要真正去理解一代創(chuàng)業(yè)的艱辛。
不過，對(duì)于“企二代”來說，相比理解父輩的經(jīng)歷、艱辛，更重要的或許是理解父輩的堅(jiān)守。
圣得西集團(tuán)副董事長羅子晗在2023年正式接班，她告訴《中國企業(yè)家》，父親相信她的人品、認(rèn)知，“相信我能把他想做的公司做下去，至少我不會(huì)改弦更張，把整個(gè)企業(yè)文化變成向錢的導(dǎo)向。”
張一馳接班初期，與父母也爭吵過，但都是細(xì)節(jié)小事，現(xiàn)在他甚至都想不起來具體因?yàn)槭裁词屡c父母有過沖突。但他可以肯定的是，在價(jià)值觀上，與父母從來沒有過任何分歧。
父母對(duì)他最大的影響就是，價(jià)值觀要正。趙都金店成立35周年時(shí)，張一馳給母親拍過一段創(chuàng)業(yè)視頻，標(biāo)題就是母親寫的家訓(xùn)：你只管勤勞和善良，一切盡是天意。
他認(rèn)為，家族企業(yè)傳承，實(shí)際上傳承的是家風(fēng)。他稱自己延續(xù)了父母的理念，“信譽(yù)是企業(yè)非常重要的東西，‘企二代’能守好就非常好。”
戴明朝發(fā)現(xiàn)，一些一代到了70歲還不肯放手，并不完全是因?yàn)?ldquo;企二代”的能力問題，而是因?yàn)闆]有找到像他那樣愛這個(gè)企業(yè)的人。一代更不放心的是，“企二代”能否堅(jiān)守他所堅(jiān)守的東西。
因此，戴明朝建議“企二代”，要有深度理解和抵達(dá)父親的能力，成為父親靈魂的共鳴者，與父親進(jìn)行靈魂對(duì)話、深層交流。
近期，羅子晗對(duì)產(chǎn)品出口關(guān)稅問題有些憂慮，今年以來，圣得西已經(jīng)在嚴(yán)控海外訂單，盡管如此，如果出口的同行全部轉(zhuǎn)內(nèi)銷，本就競爭激烈的服裝行業(yè)將更加內(nèi)卷。
有時(shí)，羅子晗和父親聊天，她也會(huì)聽到父親感嘆，以前一家門店裝修后，業(yè)績上漲50%沒有一點(diǎn)問題。那時(shí)候，有些動(dòng)作只要做了就一定有效。但今天，老方法和生意經(jīng)全部失效，即使比以前付出兩倍的努力，可能也只能維持現(xiàn)狀。
原世銘壓力最大的時(shí)候，是在2019年和2020年，那時(shí)他剛得知企業(yè)困境，思考是否要回家接班。
由于自家企業(yè)屬于傳統(tǒng)能源行業(yè)，當(dāng)下必須向可再生資源和新能源轉(zhuǎn)型。而且他知道，轉(zhuǎn)型這件事，如果他不做，“后面就沒得玩了”。
回公司的第一年，原世銘沒干別的事，直接扎到企業(yè)轉(zhuǎn)型研究中。他在公司各個(gè)部門輪流學(xué)習(xí)，又去外面進(jìn)行大量的交流學(xué)習(xí)，最后幫企業(yè)做了一整套的轉(zhuǎn)型方案。這份方案贏得了他父親和公司高層的認(rèn)可，之后，他加入公司董事會(huì)，參與具體執(zhí)行工作。現(xiàn)在公司未來戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型部門，也由他負(fù)責(zé)。
“企二代”今天面對(duì)的企業(yè)外部環(huán)境，與當(dāng)年父輩們創(chuàng)業(yè)時(shí)已經(jīng)完全不同——這是屬于“企二代”的挑戰(zhàn)。高皓告訴《中國企業(yè)家》，地緣政治、技術(shù)沖擊、雙碳轉(zhuǎn)型、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整等因素使得企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了劇烈變化。企業(yè)接班與轉(zhuǎn)型升級(jí)疊加，就像給飛機(jī)在空中換發(fā)動(dòng)機(jī)，使接班的二代面臨很大挑戰(zhàn)。
“歸根結(jié)底，能否因新一輪科技革命和宏觀形勢變化，讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、技術(shù)升級(jí)和管理變革，是‘企二代’當(dāng)下面對(duì)的最核心課題。”高皓說。
而在原世銘看來，一代企業(yè)家的成功有一些共性，如勇敢、超越常人的毅力，及應(yīng)對(duì)困難、挑戰(zhàn)的決策力。拋開一代和“企二代”的身份，這些特質(zhì)是成為企業(yè)家必備的能力。當(dāng)“企二代”真正站在決策位時(shí)，在某些關(guān)鍵時(shí)刻，要考驗(yàn)的仍是這些能力。
很多“企二代”的顧慮和焦慮在于，對(duì)未來的不確定性。“‘企二代’在學(xué)習(xí)一代企業(yè)家精神的基礎(chǔ)上，更重要的是，能不能隨著時(shí)代變化，最終找到當(dāng)下做企業(yè)的正確解法，在這個(gè)過程中同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。”原世銘說。
而從組織內(nèi)部視角看，戴明朝稱，與一代在開天辟地、篳路藍(lán)縷中經(jīng)歷的錘煉不同，二代接班過程中，需要應(yīng)對(duì)多方力量的博弈，這對(duì)他們駕馭組織、處理復(fù)雜問題的能力提出了要求。“對(duì)‘企二代’來說，要更有智慧，要有寬廣的胸懷和過硬的能力。”
最終，“企二代”能接班成功也是一場機(jī)緣。接班難，但在多位“企二代”看來，如果一代愿意搭梯子，二代主動(dòng)接班，愿意學(xué)習(xí)，成功接班并非不可能。
他們相信，能力本身可以被培養(yǎng)，關(guān)鍵在于“企二代”愿不愿意讓自己被培養(yǎng)。
2020年，羅子晗曾因個(gè)人原因，有4個(gè)月沒有回公司上班，其間她健身、調(diào)整心態(tài)，出去看了一圈，又回到了圣得西。她發(fā)現(xiàn)，她還是想做這一行。
在這之前，她潛意識(shí)中認(rèn)為自己回家接班，是迷茫時(shí)父母替她做的選擇。但當(dāng)她第二次回到公司時(shí)，心態(tài)發(fā)生了轉(zhuǎn)變，接班變成她的主動(dòng)選擇，這被她視為接班道路上最重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
除了“企二代”個(gè)人意愿，在接班過程中，一代“扶上馬，送一程”至關(guān)重要。戴明朝告訴《中國企業(yè)家》，“企二代”需要一代的托舉，尤其是對(duì)他們的欣賞和認(rèn)可。他認(rèn)為一代要做到以下幾點(diǎn)：第一，如果做好了讓“企二代”接班的準(zhǔn)備，就要不斷凸顯和放大他們身上的優(yōu)點(diǎn)；第二，給“企二代”提供充分展示自己才華的機(jī)會(huì)和平臺(tái)，讓大家看見；第三，做好老員工的工作。
事實(shí)上，有時(shí)候父輩的托舉可能體現(xiàn)在極日常的細(xì)節(jié)中。王玉嬌回公司后，擔(dān)任總經(jīng)理兼主理人，在公司里，母親堅(jiān)持稱她“王總”，給她平臺(tái)，幫她立威。
羅子晗回公司第一天，她父親就向全體員工介紹，“這是子晗總，不是小羅總。”一方面，表示尊重；另一方面他認(rèn)為這會(huì)潛在地傳遞一個(gè)信號(hào)：“小羅總”不是主事者。
張一馳的父親也有過類似的舉動(dòng)。2023年，他父親在年會(huì)上對(duì)所有員工說了這樣一番話：“接下來，由張一馳接任總經(jīng)理，他所安排推進(jìn)的工作，我們都要去執(zhí)行。即使走偏了，我們也要往前走，無非就是稍微走點(diǎn)彎路，但不能不執(zhí)行。”
酷特智能董事長張?zhí)N藍(lán)曾對(duì)《中國企業(yè)家》說過一個(gè)小故事。她被父親任命為市場部總監(jiān)，一個(gè)月后，她把市場部一半業(yè)務(wù)人員“砍”了，以至于當(dāng)年業(yè)績一塌糊涂，但父親沒有對(duì)此發(fā)表任何評(píng)價(jià)。一年后，張?zhí)N藍(lán)讓業(yè)績恢復(fù)原有水平，與此同時(shí)，市場部氣象大變。多年后，張?zhí)N藍(lán)聽說，當(dāng)時(shí)公司里流傳一句話，“酷特智能回來了一個(gè)敗家子。”她才明白，之前是父親替她屏蔽了所有“雜音”。
張?zhí)N藍(lán)覺得，這是她最幸運(yùn)的地方。“很多接班人一伸手，一代覺得不對(duì)，就給你‘砍’掉。但我父親是看著我撞南墻，撞完了，他再悶不吭聲地為我的失誤買單，所以我的成長比其他接班人要快很多。”
而匡泓的父親，即使前一天與他吵得天翻地覆，第二天出去仍會(huì)在同行或者朋友面前表揚(yáng)匡泓。他常常聽到的一句話就是，“你爸又表揚(yáng)你了。”
在這些隱形因素外，羅子晗很認(rèn)可父親說的，接班要“帶三年、扶三年、看三年”。
當(dāng)羅子晗有新想法或遇到棘手問題時(shí)，會(huì)立即打電話給父親，父親從來不直接幫她做決策，只會(huì)提醒需要考慮的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。她發(fā)現(xiàn)，一代看問題的廣度往往寬于“企二代”，后者有時(shí)因急于出成果，忽略了隱藏的雷。而一代看事情會(huì)更全面。“‘扶三年’，扶的其實(shí)是這個(gè)。當(dāng)然，還有生意經(jīng)。”羅子晗說。
湖南麻辣王子食品有限公司“企二代”張子龍的媽媽（麻辣王子總經(jīng)理）更是將接班人培養(yǎng)計(jì)劃提到了公司層面。今年2月，在一次高層會(huì)議上，張子龍的媽媽和公司總經(jīng)辦人員為25歲的他，制定了一個(gè)為期10年的總經(jīng)理培養(yǎng)規(guī)劃。
該規(guī)劃明確了從主管到經(jīng)理、總監(jiān)，再到總經(jīng)理等各階段的培養(yǎng)時(shí)間，并要求張子龍每半年進(jìn)行一次進(jìn)度匯報(bào)和述職報(bào)告，以此評(píng)估他的表現(xiàn)。
高皓稱，盡管“企二代”不要急于證明自己，但最終實(shí)現(xiàn)順利接班，二代還是需要一些標(biāo)志性事件（如內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、拓展新市場、開發(fā)新產(chǎn)品或數(shù)字化轉(zhuǎn)型等），向利益相關(guān)方證明自己確實(shí)是接班的最佳人選，有能力帶領(lǐng)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新突破。
謝小薇接手公司后，開始推動(dòng)轉(zhuǎn)型。2020年，她投資成立芯語科技，專門為企業(yè)定制高性價(jià)比的藍(lán)牙芯片，同時(shí)改裝藍(lán)牙語音自動(dòng)測試機(jī)。
在拿到幾家大公司的訂單后，她成功殺進(jìn)藍(lán)海——他們的藍(lán)牙產(chǎn)品市占率在半年時(shí)間里上升至45%，公司毛利率從5%飆升至100%?300%。
張一馳選擇了數(shù)字化，他認(rèn)為，數(shù)字化的本質(zhì)是優(yōu)化企業(yè)賺錢效率。
廣告營銷出身的張一馳，在接班后獲得的商業(yè)啟示是：營銷治標(biāo)，戰(zhàn)略治本。傳統(tǒng)行業(yè)競爭到紅海時(shí)代，營銷越來越卷。也許，另辟蹊徑去思考如何優(yōu)化賺錢效率，可以讓格局打得更開。而從他所在的行業(yè)來看，要優(yōu)化賺錢效率，就要提高貨品的周轉(zhuǎn)效率。
“我只能通過搭建一個(gè)更完善的數(shù)字化流程體系來實(shí)現(xiàn)。”張一馳認(rèn)為這是很適合“企二代”去主導(dǎo)的事，投入小、企業(yè)里沒人愿意做，又動(dòng)不了任何人的蛋糕，“做成了以后，誰想瞞天過海都不行”。
2023?2024年，數(shù)字化升級(jí)后的趙都金店，在貨盤款式的寬度被張一馳縮減近一半的背景下，貨品周轉(zhuǎn)效率提升了近40%。張一馳也收獲了新的思考：回家做事，盡量不要做父母能做的事，要做父母不能做的事。
匡泓說過一句類似的話：“一代的腳步只適合學(xué)習(xí)，不適合超越。”他舉例說，他父親在行業(yè)已達(dá)到相對(duì)較高的高度，與其去超越他，不如建立自己的“山頭”。這個(gè)“山頭”，并不是說一定要另起爐灶，而是指在某一個(gè)角度，或是技術(shù)，或是市場，或是供應(yīng)鏈等，展現(xiàn)自己的能力，繼而主導(dǎo)整個(gè)公司。
匡泓選擇的是開辟海外市場。2012年，他進(jìn)公司后，花了幾年時(shí)間，將公司內(nèi)各個(gè)部門整頓了一遍。修煉好內(nèi)功后，2015年，他帶隊(duì)進(jìn)軍國際市場。高峰時(shí)，公司海外業(yè)務(wù)營收占比達(dá)90%。
正如二代群體中所流行的一句話：誰造新血，誰是新王。進(jìn)軍海外，成為匡泓接班道路上最關(guān)鍵的一步，“當(dāng)我去做國外市場的時(shí)候，我父親就沒有辦法參與討論或者做決策了。我做出決策，他也不再多說，只說‘聽你的’。”
一些“企二代”進(jìn)入公司后發(fā)現(xiàn)束手束腳、推不動(dòng)工作，羅子晗建議，不如自己開辟一個(gè)新戰(zhàn)場。
“‘企二代’最大的優(yōu)勢，就是信息連接能力。”羅子晗說，“企二代”基于身份優(yōu)勢，能接觸到不同領(lǐng)域、各種圈層的人，且所獲得的信息、經(jīng)驗(yàn)，都是別人實(shí)打?qū)嵱缅X和血淚換來的。
有時(shí)候與他們交流，聊著聊著就萌生出一個(gè)新想法，然后小成本的迅速落地。
她提醒，“企二代”千萬不要大張旗鼓地做事，上來就找父母要500萬元啟動(dòng)資金，拉一個(gè)10人的團(tuán)隊(duì)，再弄一個(gè)大辦公室。很多“企二代”吃虧就在于，一上來就想起個(gè)大盤子。“最好悄無聲息，通過小成本先把盈利模型跑出來。”羅子晗說。
對(duì)于“企二代”來說，與其去聽質(zhì)疑的聲音，不如專注于怎么造新血。
戴明朝長期觀察“企二代”群體，在他看來，“‘企二代’是一個(gè)孤獨(dú)的群體，是一個(gè)不容易被理解、被吸納、被欣賞的群體。”伴隨二代身份而來的，往往是誤解、質(zhì)疑、審視。
王意說，“二代接班最大的困境是，他們需要在幾年時(shí)間里，做到父輩幾十年摸爬滾打出來的成績。”這何嘗不是外界對(duì)二代最大的誤解。
