一、傳統成本管理取得的經驗和存在的主要問題
      1）成本計劃方面在實踐中逐漸形成了一套比較完整的體系和編制方法。使成本計劃具有廣泛而堅實的群眾基礎。
      2）成本控制方面（即成本日常管理），針對不同的成本項目采取了各種控制方法。對于控制損失的發生、降低成本、提高經濟效益發揮了積極的作用。
      3）成本計算方面，做到了成本核算同成本控制、成本分析有機的結合。
      4）在成本分析方面，成本分析的廣度和深度有了發展，豐富了成本分析的內容。
      2、上述經驗和方法對加強成本管理、提高經濟效益起了巨大的推動作用。但也不能不看到，隨著經濟體制改革的不斷深入，傳統成本管理在諸多方面仍存在一些弊端，面臨更大的挑戰。主要表現在：
      1）成本管理范疇過窄：在市場經濟環境下，企業應樹立成本的系統管理觀念，將企業的成本管理工作視為一項系統工程，強調整體與全局，對企業成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析研究。
      2）成本管理觀念落后：在傳統成本管理中，成本管理的目的被歸結為降低成本，節約成了降低成本的基本手段。從現代成本管理的視角出發來分析成本管理的這一目標，不難發現，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導致產品質量和企業效益的下降。尤其是在科學技術高速發達的今天，企業單純依靠成本的降低來獲取優勢是不可能的，在知識經濟時代，企業更多的應靠技術的投入，從而產生更大的收益，也即現代成本管理中所謂的相對降低成本，從而提高成本效益。

      二、現代成本管理的建立 
      現代成本管理指管理人員運用專門方法提供企業本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，以達到企業有效地適應外部持續變化的環境的目的。現代成本管理思想有以下幾個方面： 
      1、成本管理的重點內容應該是成本發生的源流，成本管理措施的著力點也應該是成本發生的源流。總的說，降低成本以兩種方式實現：一是在既定的經濟規模、技術條件、質量標準條件下，通過降低消耗、提高勞動生產率、合理的組織管理等措施降低成本。二是改變成本發生的基礎條件。 
      2、立足于總體和長遠發展戰略。現代成本管理的宗旨，是為了取得長期持久的競爭優勢，以便企業長期生產和發展，立足于長遠的戰略目標。而傳統的成本管理則立足于短期的成本管理。比如企業進行人工成本管理，按“降低成本”，企業宜雇傭年齡相對較大、技術熟練程度高的員工以便降低人工成本。以“成本優勢”標準衡量，企業應從長遠出發雇傭年輕、文化程度高的員工，利用學習曲線，以獲得較長時期的成本優勢。
      3、成本管理中存在一個十分突出的問題是成本管理措施如何融合到具體的業務過程和管理過程之中，使成本管理措施能夠得到順利實施，使成本管理方法能夠真正發揮作用。
      4、人的活動在成本發生的各個階段占主導地位。成本意識的普遍建立有賴于領導的提倡、強有力的制度約束、管理人員的以身作則和職工素質的普遍提高，需要適當的利益機制、約束機制和監督機制相配合。

      三、現代成本管理的目標 
      成本管理存在一個目標體系，這個體系包含三個層次：第一，降低成本。其中又分以生產過程、業務進行過程為焦點的成本降低措施和以企業為焦點，以改變成本發生的基礎條件為措施的成本降低。第二，利用資源、成本、質量、數量、價格之間的相互關系，配合企業盡可能獲取最大利潤，包括通過節約稀缺資源增加產量。第三，通過成本管理配合企業的戰略選擇與實施，通過獲取成本優勢幫助企業取得競爭優勢。三個層次之間的主要差別在于考慮成本問題的視角不同。第一層次以企業內部為視角，以降低成本為核心；第二層次以企業內部為主要視角，考慮到成本質量數量、價格、供求等相關因素之間的關系，以利潤為取向；第三層次以企業與環境、企業與競爭的相互關系為視角，以企業的長期發展和競爭優勢為重點。
      四、供熱企業的現代成本供熱管理 
      沈陽惠天熱電股份有限公司的前身為原沈陽熱力股份有限公司，發起人為沈陽市熱力供暖公司，成立于1980年5月22日，1997年1月8日，經有關部門批準，沈陽熱力股份有限公司更名為沈陽惠天熱電股份有限公司。公司所屬行業為蒸汽、熱水的生產和供應行業。公司的主營業務是民用和工業用供熱和供汽，供熱為公司的核心產業，其產值、業務收入和利潤總額均占公司總額的90%左右。目前，公司擁有供熱面積近3，200萬平方米。為加強企業內部管理，達到開源節流的目的，公司確立了以經營計劃指標為基礎，財務核算為核心的經營成本管理體系，通過多年來的運行我們得到了一些經驗。

      我們首先借鑒了傳統成本管理的方式，對供熱的制造成本的各項因素進行了測定。 
      1、主要包括電廠購熱量、煤、水、電的消耗，這些消耗費用占總成本一半以上，另外由于供熱設施，尤其是小區管網和用戶室內供熱設施的產權不夠明確，存在年久失修的問題，成本中修理費用呈現逐年增加的現象，所以在確定指標時要掌握“即保障安全生產、又減少資金的投入”的原則，確定熱、水、電消耗時，要根據建筑物的性質、建設的時期、建筑物的建筑結構、維護情況以及該建筑物所處的區域來測定指標，不搞“一刀切”。
      2、設備及原材料的采購上，實行招標方式，擴大采購范圍、采購半徑，有效降低費用。
      其次、建立經營指標考核體系。對基層單位將指標按月或季度分解到供熱所、供熱站、同時將成本指標中的各項列入總公司有關處室的責任范圍，比如：將熱量、水、電、修理費列為供熱管理部的責任目標，工資及三險一金、各種培訓費列為人力資源部的責任目標，電話費列為辦公室的責任目標等等。然后按季度進行考核，并將指標完成情況與各有關處室、單位的工資獎金以及年底的評比掛鉤，與主要領導的業績及任用掛鉤，實行獎罰制度，這樣即加大了各級領導的重視程度，又相應的調動了職工的積極性。通過幾年的運轉取得效果比較明顯，供熱成本逐漸下降，供熱面積不斷增加。

      總之，通過上述各種成本的管理、控制，公司的經濟效益在逐年提升，職工收入在逐年增加，公司實力、供熱規模在不斷加大，供熱面積不斷擴大。但同時也應該清楚的看到差距，尤其現在正處在改革階段，國家的政策，外部的環境都在發生變化，信息技術也在快速發展，這一方面給企業提供了更好的成本控制的手段，另一方面也帶來了一些亟待解決的問題，如:組織結構問題、人力資源配置問題、職工報酬分配問題等等，所以成本優勢的取得對于一個企業的生存至關重要。而成本優勢的取得絕對不限于成本本身，應從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。

      因此我們還要加強對現代成本控制的研究和應用，作為企業管理者要及時轉變傳統狹隘的成本觀念，結合供熱企業的實際情況，充分運用現代的先進成本管理方法以增強企業的競爭力。