“從國內單一市場向國內國外兩個市場統籌運作轉變；從油品零售商逐步向加油站綜合服務平臺運營商轉變；從賣商品向賣服務、賣品牌、賣數據轉變。”
市場嚴峻的現實已經耳熟能詳。
農歷猴年春節剛過，各銷售企業主要領導、業務經理匯聚重慶，交流、研討、碰撞，探討擺在面前的現實問題。“怎樣逾越市場的‘冬天’？”股份公司副總裁，銷售公司總經理、黨委書記田景惠提出疑問。
“十二五”以來，資源供大于求加速期與汽柴油消費結構轉換期相疊加，對銷售能力提出新考驗；行業改革推進期與地煉新崛起期相疊加，對競爭能力提出新考驗；互聯網時代消費特征轉換期與汽車時代車行產業快速發展期相疊加，對商業模式創新能力提出新考驗。三大考驗一個比一個嚴峻，一個比一個難啃。然而，優勢在市場，挑戰在市場，推動發展的著力點也在市場。“唯有推動銷售業務轉型升級，在戰略上實現新突破，才能順利逾越寒冬，迎來銷售的春天。”田景惠拋出了他的袖里乾坤。
怎么轉？戰略上，從國內單一市場向國內國外兩個市場統籌運作轉變；從油品零售商逐步向加油站綜合服務平臺運營商轉變；從賣商品向賣服務、賣品牌、賣數據轉變。這是一個艱難的過程，但是只要方向是對的，就不怕路遠。當然，銷售業務的轉型升級和穩健發展，側重于增量提質、存量挖潛，走創新發展、內涵發展之路。具體可以概括為：市場擴張做“加法”——通過有效的網絡開發和對外合作，實現銷售能力提升和銷售結構改善，提升盈利能力；成本控制做“減法”——通過全領域的挖潛增效、降低運營成本，實現低成本發展，提升競爭能力；商業模式做“乘法”——通過“互聯網＋”網絡平臺搭建和業態重構，促進創新領域的幾何性增長，實現“融合”發展；風險控制做“除法”——加強依法治企、合規管理，堅決杜絕違規經營、安全事故等異常，保障健康發展。田景惠言談及此，眉宇間的凝重漸漸轉為自豪和自信。
譬如，網絡開發，打破單點單站、以成品油銷量為主的投資評價方式，探索多維度、網絡化、多元化經營的評價模型，用科學的估值方法破除投資的制度障礙，瞄準加油站綜合服務平臺運營商的發展定位，強化市場、創新、開放、精益四種思維，創新加油站運營模式，持續挖掘存量資產潛能，用網絡價值的整體提升促進銷售業務轉型升級。
譬如，探索開發新的商業領域、經營范圍和增值業務，把加油站打造成隨時能與各類新商品、新服務進行跨接和融合的平臺，綜合利用加油站的土地、資產、人員增收創效。
再譬如，圍繞滿足客戶需求，建立從產品、服務、體驗、增值等全方位的差異化策略，以客戶喜歡的形式，提供他們認為超值的產品和服務，并以他們熟悉的方式與他們交流互動，提高客戶忠誠度。
成品油銷售遇到的考驗，當然遠不止以上3項，逾越銷售的“冬天”，當然也遠非這么簡單。但是，記者在采訪中，已經依稀看到銷售公司的辦法、思路和決心。而這，在新常態下，應該是最重要的。
優化“大物流”是發展趨勢
西北銷售公司總經理 劉守德
“互聯網、物聯網、物流網等技術的興起，為成品油物流企業提供了新的運作理念、技術支撐和發展機遇。物流企業必須順勢而為，突破原有體制機制局限，才能找到未來發展的新方向。”
大區銷售企業本質上是站在銷售公司全局層面，以倉儲和運輸為核心業務的物流企業。作為連接上下游煉銷企業的中間環節，通過供應鏈管理和對其過程的創新優化，實現從煉廠到市場的最佳配送，既是全面管控物流運輸成本、提升銷售企業整體發展質量的關鍵環節，又是高質量服務煉銷企業、塑造良好形象的重要過程。
當前，低油價形勢嚴峻，銷售企業只有依靠創新驅動，才能在提升效率效益上實現突破，大區銷售企業也不例外。互聯網、物聯網、物流網等技術的興起，為成品油物流企業提供了新的運作理念、技術支撐和發展機遇。物流企業必須順勢而為，突破原有體制機制局限，適應新常態、新環境、新變化，才能找到未來發展的新方向。
以西北銷售公司為例，近年來，通過多措并舉，雖實現了年運輸成本六連降，但面對新的發展環境和機遇，我們依然要堅持用好創新這一發展利器，積極創新建設綜合營運指揮中心，努力打造“智能物流”。要全力推進“補貨制”，對庫存集中管理和一次、二次物流進行整體優化，配送運費由西北銷售公司統一承擔，努力實現大區公司專業化的物流組織，省區公司專業化的油品銷售；最大限度提升公路合理配送半徑覆蓋范圍，提高一次配送直達比例，實現公路配送優化；推進跨區配送，打破行政區劃限制，對省區交界地區加油站實行鄰近省份油庫就近配送，進一步優化交界市場配送模式。
一系列的成品油物流配送模式的改革創新，實質是圍繞集團公司工作總部署，結合銷售公司提質增效“一盤棋”總思路，所做出的積極探索，旨在克服物流參與單位多、物流資源分散、協調對象多、信息孤島多、運行效率低等諸多弊端。在未來，燃料油、潤滑油等產品物流納入進來后，覆蓋全國、全產業鏈的真正意義的“大物流”體系將全面形成。這不僅是銷售企業積極應對低油價業態，實現創效發展的重要趨勢，更是推動集團公司實現整體效益最大化、著力建設世界一流綜合性國際能源公司的必然要求。
深挖市場價值 提高銷售質量
四川銷售公司總經理 付斌
“要勇于‘亮劍’，敢于擔當，努力提升市場份額。提升油品銷售質量，秘訣在于價值評價，核心在于做強終端零售，動力在于完善運行機制。”
四川地區具備完整的產、煉、銷、儲產業布局，是中國石油重要、高效的戰略市場。因此，在當前嚴峻的油市寒冬下，四川銷售必須勇于“亮劍”，敢于擔當，努力提升市場份額，著力提高發展質量，為集團公司提質增效、重塑形象做出應有貢獻。
結合四川銷售大量的市場實踐，我感到：
提升油品銷售質量，秘訣在于價值評價。我們將完善多維度、全要素的價值貢獻分析模型，將價值貢獻分析從省公司擴展到二級公司，延伸到片區、庫站，細化到客戶，關聯到品類。根據價值貢獻評價結果，優化要素配置，將資金、資源、政策向高效市場、高效客戶、高效品類傾斜，充分挖掘每一把油槍、每一升油的創效空間，力爭實現資源配置效益最大化，人工配置效益最優，產品結構效益最佳。
提升油品銷售質量，核心在于做強終端零售。我們要用好“全流程診斷與優化”2.0升級版，逐站開展全流程、全要素優化，找準優化點、提量點、增效點，調動每個人的積極性，實現每座加油站的運營效益最大化。要按月考核加油站投運率及單站運營天數指標，大力推廣卸油不停槍作業和自助加油，著力提升客戶滿意率、忠誠度。堅持以卡為媒，打開并鎖定廣闊的零售市場。
提升油品銷售質量，動力在于完善運行機制。銷售最終靠人，我們將依托管理支撐和客戶服務兩個平臺，發揮“省公司—二級公司—基層經理人”三級動車效應，以激勵機制為導向，深化體制機制創新，充分釋放省公司—二級公司—加油站各層級積極性，充分釋放營銷、非油、人事等各專業線的能動性，營造“目標同向、上下同心”的“過冬”氛圍。
改革為引領 走出低油價寒冬
遼寧銷售公司總經理 劉憲華
“依托經營結構調整、網絡布局優化、機制改革創新‘三駕馬車’，以服務求生存，以創新促發展，以管理增效益。”
宏觀經濟增速放緩，成品油市場步入寒冬，面對低油價新常態，銷售企業唯有主動作為、創新理念、深化改革，才能有效轉變發展方式，激發出新的動力與活力。依托經營結構調整、網絡布局優化、機制改革創新“三駕馬車”，遼寧銷售完全有信心走出低谷、度過寒冬，實現發展新跨越。
面對低油價危機、競爭對手頻繁降價的現狀，我們要做的不是隨波逐流，而是調整經營結構，提升營銷運行質量。擴大汽油銷量，特別是加大對98號汽油的推廣力度，向高附加值轉移；提高純槍環節銷售比重，發揮油卡非潤一體化優勢和現場服務優勢，提升綜合價格到位率；創新非油品業務，以“互聯網+”思維加快大數據建設，延伸便利店功能，優化進貨環節，改善顧客體驗，尋求新的利潤增長點。
近年來，遼寧銷售市場份額持續下滑，搶占和鞏固市場份額成為當務之急。加強網絡開發，科學合理布局站點，重新奪回失去的市場份額；盤活閑置資產，將部分關停的油庫土地交政府收儲，并置換加油站建設用地；清理不良資產，對長期在建項目一站一策加快推進，力爭早建成、早投運、早見收益；對早期因市場原因關停的加油站逐站分析原因，研究“解凍”對策，盡早投入運營。
整合后的遼寧銷售盤子大、人員多，是問題，也是優勢，關鍵在于能否有效激活。以綜合計劃為目標，以考核為管理手段，將“多勞多得、少勞少得”理念落到實處，才能讓干部員工有奔頭、想干事。薪酬分配繼續向一線傾斜，鼓勵想干事、能干事、干成事的人到加油站創業，使庫站成為銷售企業最精干高效的部分；調整獎勵政策，提高變動薪酬占比，讓員工體會到“工資是自己掙出來的”；推進機構改革，加快兩級機關“瘦身”，充實基層一線力量。
以服務求生存，以創新促發展，以管理增效益。面對嚴峻復雜的形勢，遼寧銷售最根本的是要主動適應經濟發展新常態，抓住外部機遇，激活內部潛力，釋放整合新優勢，增強責任和擔當精神，敢于涉險灘，敢啃硬骨頭，方能逆水行舟，實現跨越發展。
“加油站+互聯網”推進轉型升級
河北銷售公司總經理 杜麗學
“‘加油站+互聯網’銷售，使營銷和管理模式發生革命性變化，實現從油品銷售到汽車全生命周期服務轉變、從傳統加油站經營模式到全渠道資源整合轉變、從實體營銷到大數據營銷轉變。”
圍繞落實集團公司工作部署，河北銷售公司智慧加油站建設做了一些探索和實踐，取得了初步成效。那么，如何實施“互聯網+營銷”戰略，進一步開啟互聯網思維，搭上互聯網翅膀，推進企業轉型升級，實現科學發展和可持續發展？
在當前低油價、市場競爭激烈的形勢下，“加油站+互聯網”銷售，使營銷和管理模式發生革命性變化，向消費者提供了產品和服務新渠道，為提升競爭優勢，增加盈利能力提供了現代化手段，并成為銷售企業在低油價形勢下網絡營銷能否成功的關鍵。
“加油站+互聯網”銷售，要以傳統加油站銷售體系和網絡為基礎，借助大數據、云計算、車聯網、物聯網、移動支付等互聯網技術手段，打造以“人·車·生活”為內涵的綜合服務站；以異業合作、跨界聯盟為渠道,建設多方共贏的商業生態圈；實現從油品銷售到汽車全生命周期服務轉變、從傳統加油站經營模式到全渠道資源整合轉變、從實體營銷到大數據營銷轉變。
“加油站+互聯網”營銷，要開展全員營銷，推廣分銷代理，開發寶石花商城分銷系統，為員工搭建小型創業平臺。借助寶石花商城，員工可作為代理人代理商品進行銷售。針對網上商城用戶特點，將寶石花商城可代理商品，重點放在家庭日常必需品和特色創意商品，提高非油銷售的成交幾率。
未來的發展是物聯網和車聯網的高度融合，要建立專業信息維護與創新團隊，加快信息系統開發，將數據庫中的客戶資源盡快轉換成“互聯網+”客戶，實現大數據營銷。打破信息孤島，實現內部信息系統與外部互聯互通，借助系統功能，開展各種跨界合作，搭建合作平臺。拓展卡功能和積分互換，將電子券業務拓展到油卡非潤一體化銷售各個環節，推動不同商品間的優惠互促，促進聯動銷售、提質增效。
創新運營滿盤皆活
山東銷售公司總經理 劉德祥
“所有權和經營權分離，機制一變，滿盤皆活。這種契約化管理模式的誕生，不僅使銷售企業在體制機制重大變革中重新煥發活力，而且為集團公司實現整體創效提供了寶貴經驗、釋放了巨大內力。”
當前，隨著供給側結構性調整的深入推進，石油市場供求關系也開始發生重大轉換，市場競爭更趨激烈。在改革中求生存，在創新中求發展，創新加油站管理模式，打造企業發展新引擎，對銷售企業應對低油價寒冬、實現穩健發展具有重大現實意義。
在這一點上，山東銷售在創新加油站運營管理模式上做出了有益嘗試。通過采取內部員工轉制承包管理加油站的新模式，不僅實現了企業輕量化運轉，而且有效激活了員工的工作熱情和低效站的發展活力，使其重新成為企業創效增長點。
今年年初以來，從集團公司到銷售公司都大力推進合資合作經營。加油站委托管理的運作模式，是對這一重大戰略部署的有效落實，同時也扎扎實實地實現了合作雙方的共贏共享。
從企業可持續發展的角度看，加油站委托管理對于集團公司疏通資源后路、保持市場占有率穩增不降、提高市場競爭力、樹立品牌形象，都將持續發揮積極作用。員工轉制模式控制了用工總量，為擴大網絡規模、優化資產結構和人才隊伍建設創造了更加廣闊的空間。從員工自身發展角度看，委托管理模式為員工打開了成長通道，企業員工就地轉換身份，成為獨立企業的經營管理者，在經營管理和營銷策劃上更加靈活、權限更多，員工能動性更強，發展成果也將更加顯著。
油卡非潤一體化營銷綜合創效
云南銷售公司總經理 蘭建彬
“在當前低油價新形勢下，針對重點集團客戶以‘全產品鏈、全產業鏈和全生命周期’為核心，實施油卡非潤組合營銷，延長服務鏈，打通全產業鏈合作，將成為銷售企業實現綜合創效的‘藍海’。”
面對油價持續走低和油品市場的逐步開放，特別是以互聯網為驅動的消費者主權時代已經到來，成品油市場份額爭奪愈演愈烈。“十三五”將是銷售業務轉型發展的重要時期，全面開展油卡非潤一體化營銷，提升加油站資源價值，開展多元化經營，打造以遍布全國加油站為主體的營銷網絡，將加油站打造成為“人·車·生活”綜合性服務平臺，實現銷售業務綜合創效，成為發展趨勢。
云南銷售作為區外銷售企業，在“互聯網+”商業模式時代，努力打破以往單個部門、單個營銷要素各自為政的傳統運作模式，堅持以客戶為中心、以加油站為載體，整合油卡非潤等內外部資源，統一營銷組織，批發增份額保后路，零售創效益穩客戶，對內實現專業協作、上下聯動，對外實現口徑統一、客戶感知一致，在量價互動中實現規模效益穩步增長。
從諸多實踐來看，深度融合油卡非潤內部資源，重視“昆侖好客”“咔咔”和潤滑油、添加劑及車輔產品等自有品牌的開發推廣，營銷統一策劃，統一廣告宣傳，建立一體化客戶檔案，實施全產品客戶經理制，勢必為整合挖掘存量需求的良策。在當前低油價新形勢下，針對重點集團客戶以“全產品鏈、全產業鏈和全生命周期”為核心，實施油卡非潤組合營銷，延長服務鏈，打通全產業鏈合作，將成為銷售企業實現綜合創效的“藍海”。
加油站這一銷售終端，具有高土地價值、高客戶黏性、高廣告效應、高汽車便利、高目的消費、高集成效應等特點，銷售企業只有認清這一點，努力推進“加油站+”建設，積極搭建“加油站+發卡點+便利店+2S點”線下平臺，加強卡客戶積分制管理，再依托電子銷售平臺，逐步拓展線上支付、移動支付，由此挖掘出“油卡非潤一體化”營銷模式的最大創效潛能。 來源：中國石油新聞中心
