“‘雙碳’目標的提出對貝克休斯來說是挑戰更是機遇，我們已經在2019年提出了減排和凈零排放目標，也正在從傳統的油氣行業全產業鏈設備及服務企業向能源技術企業轉型。在穩步推動油氣等核心傳統業務減排增產以保障充足的現金流后，我們正在積極地投資布局油氣領域之外的新業務、新技術。”貝克休斯公司副總裁兼中國區總裁曹陽在接受21世紀經濟報道專訪時說。

　　作為成立超百年的跨國油氣行業全產業鏈設備及服務巨頭，貝克休斯在最近幾年一直處于變局之下。2019年底，貝克休斯正式從GE獨立出來，并且提出自身的碳減排目標，大踏步地投資發展能源技術和新的業務線，推動企業定位向能源技術公司轉變。

　　貝克休斯目前的四大業務板塊包括油田服務、油田設備、透平機械與過程裝備、數字化解決方案，由此可以看出該公司在能源領域進行全產業鏈發展的雄心。無論是二氧化碳捕捉利用及封存技術，還是氫能、地熱業務等其他儲能方式，貝克休斯已經在全球范圍內有了相應的和能源轉型領域息息相關的業務線布局。

　　對新業務如此積極快速的布局，在曹陽看來，是貝克休斯為新的能源發展局面所做的準備工作，“我們期盼著相應領域內的政策早日出臺，但對企業來說更重要的是政策出來的時候就做好業務和技術上的準備。”

　　更關注CCUS技術

　　《21世紀》：中國提出2030年碳達峰、2060年碳中和的目標，意味著中國需要在達峰后的30年里完成碳中和進程，如何看待這一目標？

　　曹陽：這確實是中國對世界的一個重大承諾，伴隨這個承諾也有很大的壓力和挑戰?？赡芎芏嗳瞬灰欢ɡ斫?，甚至并不知道它的含義到底是什么。對于歐洲來說，早已實現碳達峰，從碳達峰到碳中和，基本上有大約70-80年的時間。中國只為碳達峰到碳中和留出了30年的時間，所以壓力是很大的。

　　碳排放權很大程度上意味著發展權。人類的工業活動、能源活動都面臨著碳排放的問題。人均碳排放就像是人均GDP一樣，與每個人的耗能掛鉤，在一定程度上也能反映出社會或集體的生活質量或幸福程度。大致來說，中國比發達國家的人均碳排放值還低很多，所以人民對于生活品質的要求，就可能導致更高的碳排放量。

　　但現實情況是，中國在還沒有達到相對高度的碳排放的情況下，就開始提出一個約束性指標，這對整個國家的社會經濟發展影響都很大。在同時還面臨著發展問題的時候，中國對減排是非常嚴肅且堅定的。

　　《21世紀》：化石能源消費占比將在這個過程中大幅下降，如何看待這一轉變？

　　曹陽：在能源結構上進行調整，化石能源的占比要下降，全球可能有平均的走勢，但當具體到某個國家，甚至某個具體的省市時，挑戰還是不一樣的。需要從能源的獲得性上考慮，要可持續，還要負擔得起。

　　從貝克休斯的角度看，我們認為在真正碳中和之后，完全不使用化石能源的可能性依舊較小，只不過比例會降低，并且在這個有限的比例里，天然氣應該會占較大比重，石油的比例會低一些，煤的使用會更低。

　　由此看來，我覺得倒不存在化石能源和可再生能源的對立，我們只要想著怎么把可再生能源做得更好就行了?，F在看來，至少在之后的10-20年之內，化石能源還是能源結構的重要組成部分。目前各種智庫的預測基本都認為碳中和后還會有一定比例的石油和天然氣，即使如此目前中國的油氣產能也無法完全支撐那時候對油氣的需求。從能源安全的角度看，這是中國需要考慮的重要問題。

　　具體到工業領域，則首先要考慮能效的提高。僅就能效就可以做很多事情，比如民用的變頻空調、燃油車能效提升等。還有從能源使用的角度看，我們更關注CCUS（碳捕集、利用與封存）技術，它是解決二氧化碳排放“最后一公里”的技術和手段。因為即便有各種減排和提升能效的手段，最后還會有相當比率的二氧化碳排放只能通過CCUS技術來實現碳中和。

　　穩定資金鏈，大膽投資新技術

　　《21世紀》：對于貝克休斯來說，“雙碳”目標意味著哪些機遇和挑戰？貝克休斯做了哪些發展戰略上的調整？

　　曹陽：貝克休斯是一個起身于石油天然氣行業，提供設備和服務的公司，我們現在正轉型調整成為能源技術公司。像國內大部分油企一樣，除了現有正在運營的業務做了工業模式上的調整之外，更多將“雙碳”的要求理解為高質量發展。對于貝克休斯來說，2019年初，就已經承諾到2030年減少50%的碳排放，到2050年實現凈零排放。自2012年以來，貝克休斯的碳當量排放已經減少了約31％。

　　這是我們對自身管理運營資產的目標，同時我們所服務的市場、客戶也在按照這個方向去調整，所以我們的挑戰在于怎么把貝克休斯百年以來的運營模式和技術轉型到一個新的方向上去，而這個方向又正是“雙碳”目標所需的產品和技術。

　　首先是升級核心業務，即調整并持續聚焦當前業務，提高能效降低排放，以提高利潤及現金流。因為至少在減少對化石能源的依賴之前，這是我們的立足之本。

　　其次，投入拉動增長。通過加大投入，推動現有優勢領域相關聯的高速增長。

　　最后，要布局最新前沿，做戰略性“賭注”決策，以推動能源及工業領域的脫碳。將原有業務做好，提供更好的現金流是公司賴以生存的基礎，然后再通過新的投入和技術的發展使核心業務相關聯的領域不斷增長。

　　比如陸上的輸送管道，我們在2017年-2018年就開始收并購一家非金屬管線業務企業，專注于復合管材的發展，這是我們原本沒有但與核心業務關聯性很強的材料技術。由此可以為客戶提供非金屬的、碳足跡較低的產品，同時又更適用于腐蝕情況較嚴重的氣體和液體運輸場合。這一技術也被客戶所看重，收購第二年就在中東和國際石油公司建立合資企業，隨后在休斯敦建立了更大規模的工廠，著眼于下一代技術的研發。這就是由核心市場出發進行新的投入，帶動相關聯的市場。

　　布局最新前沿和核心業務關聯不太強，就是順應能源轉型實現全球化碳中和的目標之下一些大膽的布局。我們為此做了很多，去年11月，收購了一家挪威的碳捕捉公司Compact Carbon Capture（3C），開始進入更為先進的二氧化碳捕集領域，盡管此前我們并沒有這方面的基礎。

　　《21世紀》：為了更好地制定具體的發展戰略，貝克休斯有哪些行之有效的做法或經驗？在新業務發展和投資上，貝克休斯有哪些具體的布局戰略？

　　曹陽：除了投資決策過程中的必要的投入產出比測算等工作，總部有一個相當于“growth council”的重要部門，可以叫做增長委員會，該團隊專門推動能源轉型上很多方向的工作，我們也會經常聽他們在決策形成之前所做的分享。對于這個新的領域，我們也有一個專門的核心隊伍在這方面做判斷。

　　而在轉型和尋找發展新技術的過程中，成本問題會在兩個方面有所凸顯。首先，桶油成本一直是嚴控目標，油井的材料成本也可能會上升。但與此同時，我們可以通過推動新技術提高產出，以平衡成本上升帶來的問題。所以，雖然開發新技術需要一定資金投入，但它的收益也很可觀。

　　碳價的波動其實也反映了其背后的成本趨勢，要想降碳就要有匹配的資金成本。國際上一些碳市場的碳價在幾十美元，在一定程度上說明相應技術的投入也較高。

　　比如，我們重點推進的CCUS技術，不同分析機構給出的預估成本相差很多，有三、四十美元也有170美元以上，這取決于現實的復雜程度和工況。對于CCUS的投入是否值得，目前還是有爭議的，但如果可以降低排放、增產，再加上碳價收益，這個賬或許是能算得過來的。

　　投入確實是有回報的，就用CCUS技術為例，從捕集到輸送到井工程建設再到封存，再到最后的長期安全監測，我們認為自己可能是目前國內唯一具有整合這一套體系能力的跨國公司。此外用于氫能發電的燃氣輪機，在天然氣氫氣管道混送檢測等方面，我們都獲得了一定的技術突破，也對相應的業務開展大有裨益。

　　中國將是能源轉型最大的市場

　　《21世紀》：在實現“雙碳”目標的過程中，跨國企業能夠為中國提供哪些支持？具備哪些獨特優勢？

　　曹陽：在談論優勢之前，首先需要說明，中國市場是一個相對穩定、安全，并有著無限商機的市場，非常具備優勢和吸引力，這是我們內部所有人的共識。

　　去年疫情發生之后，給全球經濟都帶來了巨大沖擊，能源市場也不例外，但中國是少有的快速恢復的穩定市場，為企業提供了良好的業務發展空間，也給了我們信心把中國業務做強做大。

　　我們已經在中國扎根多年。目前，我們在華有2100余名員工，6個生產制造或服務基地，也希望把本土化做的更加深入。

　　相對其他企業，我們對相應的業務了解更深入。作為一個跨國企業，我們在歐洲多個國家、美國等地都有研發中心、生產制造中心，經驗和技術更加豐富。我們非常有信心的一點就是，中國是一個高質量開放的國家，也給了我們更多機會發展技術，實現新想法。

　　我們的一大優勢是在立足核心業務的同時，很早就在部署能源轉型。“雙碳”目標提出之后，我們意識到，中國將是能源轉型最大的一個市場，這個機遇是非常難得的，所以我們推動相應的技術和新業務，投入大量資金和人力，在保持盈利能力的情況下大膽投資。

　　在能源轉型的這個階段，可靠性、穩定性和安全性也必然是伴隨著整個工業行業、能源行業非常重要的環節。我們期盼著相應領域的政策早日出臺，但對企業來說更重要的是政策出來的時候就做好業務和技術上的準備。

　　我們領導層對低碳和能源轉型非常重視，推動公司內部通過周會、月會、季度會等方式不斷溝通，大家自然而然地去跟蹤推動。

　　同時，公司內部也一直保持著包容的狀態，部門之間保持暢通的互動、相互了解，就低碳和能源轉型從各自的視角提出看法。其中，我們保持著行業內相對更高女性的工作比例，未來希望女性員工的比例達到50%。雖然這點表面看來可能和低碳沒有直接的關系，但我們希望從各方面增強內部的多元化，增強大家對新事物的關注、對新想法的包容、對新嘗試的容錯，這對于我們新加入的業務和新收購的公司和技術更好更快地融入貝克休斯都很重要。

　　（作者：王晨 編輯：李博）