最近召開的中央經濟工作會議上指出，我們現在面臨著不少的困難和挑戰，尤其是一部分企業遇到了經營上的困難，提出了要正視困難，堅定信心。我們不光要看到困難，還要進行積極的轉型來渡過困難。最近我寫了一本新書，叫《有效的經營者》，剛剛出版不久，很受大家的歡迎。今天，我想結合這本書，在新春里和大家聊聊關于決策方面的話題。為什么寫《有效的經營者》這本書，過去我們提管理比較多，但是黨的二十屆三中全會提出來，要求我們各類企業要提高經營管理水平，不光是提了管理，還把經營放在了前邊。過去我們講的西方的管理，實際上是包含了經營，含有戰略部分，但是在中國和日本，東方人是把經營和管理分開的。經營就是做正確的事，主要目標是提高效益，管理是正確地做事，主要目標是提高效率。上個世紀是個管理世紀，我們有時候叫生產管理時代，有本書就叫《管理百年》。但是到了新世紀，大家知道高科技、新經濟以及外部環境的變化給企業帶來了高度的不確定性，這種情況下，經營就顯得非常重要，也就是要做正確的事、要做正確的決策非常重要。 
過去我們企業出問題，其實大部分是出在管理不善上，今天我們有些企業出了問題，大家仍舊馬上就會想到要眼睛向內、苦練內功，但其實，非常大可能是我們的經營出了問題，是決策出了問題，我們不能用過度的管理來彌補經營上的失誤。所以，今天我想給大家講講關于這本書里的一些決策問題，我給大家歸納出了十個決策。 第一個，也是最重要的，就是戰略決策。其實企業里邊戰略是大事，戰略贏是大贏，戰略輸是大輸。犯了戰術性錯誤，改了就行了，但是犯了戰略性錯誤，可能市場不會給你改正的時間，會損失很大。什么叫戰略？戰略就是研究做什么的學問，就是做什么，不做什么，多做什么，少做什么，先做什么，后做什么，這些都是戰略方面的問題。作為一個企業領導者來講，首先就要特別明確自身的企業戰略，要在做什么這個問題上多下功夫。 第二個，業務決策。我們有很多企業成功往往是選擇了一個正確的業務，然后就一直做了下去，一些失敗的企業往往在業務方面是朝三暮四的，始終也沒有選好一個業務。過去這么多年，部下有時候經常問我，宋總，我選的業務想向您匯報匯報，您看行不行？我說你別匯報了，我告訴你方法吧。選業務應該遵循“四問四不做和四要”原則。“四問”就是先問問自己這項業務有沒有優勢，再問問有多大的空間，還要問問商業模式能不能復制，最后還得問一問資本市場能不能對接。我們不光要賺產品的錢，還得賺資本市場的錢。“四不做”，首先就是產能過剩的項目不要做，人家已經打破頭了，就不要再擠進去了；再一個就是不賺錢的項目不要做，怎么也做不出盈利模式來，一開工就虧損，這樣的項目就真的不要做了；還有一個就是不熟悉的業務不做，誰都說不清楚的業務，一個班子人人都不清楚，聽人家講一嘴，然后就開干，這十有八九就會輸；最后一個就是有明顯法律風險的項目不要做。“四要”，就是要進行風險評估，要看看能不能和現有的業務進行專業協同，還要看能不能收購核心技術團隊，最后一個，一旦決定做了，要長期地堅持做下去。我們一些企業為什么跑來跑去就跑變形了？其實有一個原因就是遇到困難以后容易摔耙子不干了，還有一個就是遇到誘惑以后他拐彎了，很難跑到底。我覺得選好一個業務以后就應該扎扎實實地把它做下去。 第三個，用人決策。我們做戰略、選業務的時候，是先事后人，但是選好戰略，選好業務了，那就要有人來做。毛主席說過，政治路線確定之后，干部就是決定因素。這個時候實際上是要先人后事了，即使有再好的戰略、再好的業務，如果沒有合適的人去執行，那恐怕也做不成。我這么多年選人的方法比較簡單，就兩句話，一個是以德為先，另一個是以才為主。以德為先就是要選好人，但是做企業不見得是有好人就能做好的，也得有能人才行。大家跟我說，宋總，好人能人有多少？我說好人能人有30%左右。企業家其實是個稀缺資源，可遇而不可求，能人以才為主，這“才”是什么呢？就是兩種，一是專業主義者，就是干一行愛一行精一行專一行的人，能把自己的事情說清楚；二是癡迷者，就是睜開眼睛就想工作的事，晚上睡覺之前還想，半夜起夜還在想。我選干部，一個就是德上必須要可靠，二是一定要有能力，做企業是個非常復雜的事，并不容易。 第四個，發展決策。戰略定了以后，企業到底該怎么發展呢？在這方面我們想得比較多的是專業化和多元化，其實工業早期的時候都是專業化，隨著經濟的發展，然后市場上機會增多，大家就紛紛去做多元化了。但是隨著競爭的加劇，大家又掉過頭來進行專業化。我的建議是，如果你是一個中小企業，還是應以專業化為主，如果你的企業越做越大，業務撞到天花板了，可以適當地多做幾個業務，可以做相關多元。所謂的相關多元，就是指你做的幾個業務在技術、在產品、在市場有相關性和組合力，這樣就會比較安全。如果你是個大的投資型企業，就可以做多元化，多元化它不強調相關性和組合力，而是強調對沖性，東方不亮西方亮。在發展業務這方面，我喜歡業務歸核化，要把一些有出血點的非核心業務剪掉。橫向聚焦來講，業務應不超過三個；縱向產業鏈上來講，也不見得人人都合適去做全產業鏈。 第五個，創新決策。二十大里面提出了創新是第一動力，其實創新不光是經濟的第一動力，也是企業的第一動力。但是創新有風險，我們老講不創新是等死，盲目創新是找死，甚至死得更快。所以在創新上，企業家和科學家有著根本的不同，科學家是有新就創，企業家是既要創新還得要有效益。如果沒有效益，資本市場也不會給你估值，再好的新也不能創，不然可能會資金鏈斷裂。在創新里邊我們要把握住兩點，一是要有效益，二是要有目的，不要盲目。德魯克先生說有目的的創新可以使創新的風險減少90%，我也經常給大家講，總要有70%的把握再做。因為我們和風險投資不同，我們是做企業的，在創新上一定又要創新，又要謹慎。創新也有一些模式可循，我歸納的有五種，即自主創新、集成創新、持續性創新、顛覆性創新、商業模式創新，每一種模式都很重要。一講到創新，大家想的比較多的就是技術創新，甚至是高科技創新，其實高科技、中科技、低科技、零科技都是創新。什么是零科技創新？商業模式的創新其實就是零科技，像現在的淘寶、京東、拼多多、滴滴打車等等這些，都是商業模式的創新，雖然它們是平臺+互聯網，但是也創造出了巨大的價值。企業家可以因地制宜的進行選擇，總有一種適合你的企業。 第六個，競爭決策。做企業，在市場競爭里如何獲得你的優勢？邁克爾·波特先生在1980年寫了本書叫《競爭優勢》，他講的是三大通用優勢，一是大規模低成本優勢；二是差異化競爭優勢，是要和別人不同；三是集中化優勢，集中在一點去做。40多年過去了，今天我們的企業其實大部分是在尋求綜合優勢，既要低成本，又要差異化，是要把以前那些單一的優勢進行綜合性的選擇。過去我們可能有一個競爭優勢就能夠使企業持續好多年，但是今天由于技術迭代特別快，我們可能要不斷地進行創新來產生新的優勢，這是我們今天的一大變化，要重視綜合優勢和動態優勢。在競爭里邊，大家都知道內卷得很厲害，就是因為很多人只比價格。但我是覺得競爭分兩種，一種是良性競爭，一種是惡性競爭，有序的良性競爭是個好東西，無序的惡性競爭是個壞東西。良性競爭主要是在技術、質量、品牌、服務、合理定價方面進行競爭，惡性競爭主要是打價格戰。現在我們不少的行業價格戰打得一塌糊涂，良性的競爭可以創造價值，惡性的競爭只會毀滅價值。我們在做決策的時候，在尋求競爭優勢的時候，要特別注意選擇進行良性競爭。競爭有時候講紅海、藍海之分，紅海里是大家打得不可開交，而進入無人競爭的境地就叫藍海，我們要想從紅海駛向藍海，一般來講就是要選擇進行差異化、細分化、高端化和品牌化的競爭，這樣我們就可以回避那種只做大宗的大路貨的激烈競爭。比如做螺紋鋼，大家都會做，競爭就會很激烈，但如果你是做特種鋼的，你可能就能脫離紅海，從而進入到藍海。 第七個，市場決策。做企業，你的市場在哪，客戶是誰，這些都非常重要。我們有時候講客戶是江山，丟了市場、丟了客戶就等于把江山給丟了。在市場方面，你是選擇區域市場，還是選擇行業市場？如果選擇區域市場，那是選國內市場，還是國際市場？國際市場，你又可以選擇什么地方呢？我們一定要做好這方面的決策，選好自己的目標市場，然后在目標市場里邊深耕細作。我最近去了深圳的傳音公司，他們是在非洲做手機生意的，去年賣了上億部，公司有50多億元的凈利潤，600多億元的銷售收入，他們是選擇在非洲市場精耕細作。最近，比亞迪在巴西那邊也在開拓電動車市場，德龍鋼鐵在印尼開拓鋼鐵市場，并在東南亞已成為最大的鋼鐵企業了。海信是用兼并收購的方法做大市場，他們在日本收購了三家企業，在歐洲斯洛文尼亞收購了一家，還在美國也收購了一家，是靠收購整合去做的。選擇好在哪里開辟你的市場非常重要。 第八個，產品決策。做企業歸根結底是做產品，到底你做什么定位的產品，這需要很好地進行研究。是做高端的，還是做大眾化的產品？你說我要做高端的，當然我們現在都主張大家進行高端化，但是在現實中，大眾化產品也有很大的需求。即使是做大眾化的產品，也要保證質量。優衣庫做的服裝肯定不是高端的，但是大家會覺得實用，質量也做得好。還有，到底是做單品種，還是做多品種？做衣服里，有做單品種的，像白小T,做一個T恤衫竟然也做了13億元的銷售收入。也有做大單品的，比如六個核桃、椰樹椰汁等等，這些其實都是品種很單一，但是做的量很大。還有做多品種的，比如茅臺、五糧液，其實細看他們都是多品種的。我喜歡專業化多品種的做。如果做汽車，可以是個專業化的企業，但是汽車里邊可以有多個品種，我覺得這樣去做比較好。 第九個，品牌決策。施正榮有個微笑曲線，這微笑曲線的兩個嘴角，一個是專利技術，另一個就是品牌，下嘴唇是代工制造，他講的就是價值的分配。比如一部手機，做代工的集成商大概一個手機賺百十塊的利潤，這已經是相當高了，但一個專利商或者一個品牌商可以賺幾百、上千塊。過去我們用的洋品牌比較多，尤其是汽車工業，當年中外合資的時候用了很多洋品牌，現在我們的品牌都在國產化，目前我們的汽車自主品牌超過60%，電動車的自主品牌則是到了80%以上。做企業一定要有自己的品牌，沒有品牌就賺不到錢。在早期，我們制造能力比較差的時候，確確實實做自主品牌比較難，但現在我們的制造業已做得非常好了，做自主品牌已經相對容易。我們的制造業做得好，得益于兩點：一是量變引起了質變。這么多年的代工合資出口，積累起了很好的經驗，產品都能做好了。二是智能化的采用，使得產品的加工更加精準。要想把自主品牌做好，最重要的就是企業的一把手要重視，要特別重視品牌建設，也要特別重視品牌的投入。我們的企業往往重視生產線的投入，花大錢買設備，甚至現在也開始重視研發的投入了，但對品牌的投入則還不夠。我常講，企業賺了錢，要投一點給研發，還要投一點給品牌，要做長期的投入，提高企業的含金量。產品有品牌就可以賣高價格，能賺到錢，這樣再去投品牌，就進入了良性循環。其實西方的大企業，尤其是那些大品牌的化妝品企業等等，他們主要是靠品牌賺錢，品牌決策大家也要特別重視。 第十個，定價決策。一說到價格，大家就覺得價格定不了，要隨行就市，其實不然。企業的利潤等于收入減去成本，收入等于銷量乘以價格，即銷量乘以價格再減去成本就是利潤。中國的企業家比較重視銷量和成本，往往覺得價格是市場說了算，企業說了不算，而且把價格的定價權大多數都下放給了銷售員，企業主要領導人員不大關心價格，對價格不敏感，但實際上價格是最重要的。稻盛和夫曾經講過，經營定價就是定生死，他說價格要由經營領導來定，不要讓銷售員定。我做過銷售員，銷售員定價很簡單，就是一價格要低，要降價，二要賒賬。可是降完價以后就沒利潤了，總賒賬，資金鏈就會斷了。赫爾曼·西蒙先生是寫《隱形冠軍》的作家，他其實還有兩本書，一本書叫《定價制勝》，還有一本叫《真正的利潤》。這兩本大家可能沒怎么讀過，在《定價制勝》這本書里，他認為價格對于利潤的影響是10倍數的關系，成本對于利潤的影響是6倍數的關系，銷量對利潤的影響是4倍數的關系，首先必須要把價格定好。他認為如果銷量降低了20%，可能利潤會下降15%，但是如果價格下降10%，可能50%的利潤就都沒了。沒有利潤，怎么再投入研發，怎么投入市場？價格決策，一定要特別的重視，尤其是不要盲目地去殺價競爭。 我們現在內卷是因為兩方面原因，一方面是客觀過剩，另一方面就是我們的競爭理念，包括價格，就是掌握定價的方式方法也出了問題。過去在短缺經濟的情況下，我們的經營理念叫“量本利”，就是要薄利多銷，多銷以后能夠攤掉固定費用，比如賣20萬輛汽車比賣10萬輛汽車一定成本低，因為數量多攤掉了固定費用。但是在過剩的情況下可能就不是這樣了，生產20萬輛汽車只賣了10萬輛汽車，不但沒有攤銷到固定費用，大量的庫存反而壓住了大量的流動資金，或者產品全部積壓在經銷商的庫存里面賣不出去。所以，我們不能再用“量本利”的理念去經營，而是要回到以銷定產這種基本的常識上來，我提倡“價本利”，就是首先要穩住價格，不要動不動就降價，然后就是保量，能夠保住銷售量，甚至減點量也沒關系，減點量也要保住價格，最后是降本，這三步合起來就叫“價本利”。這是我們在過剩的情況下企業所采取的一個經營理念，學會用它來指導定價是非常重要的事情。 這十大決策是我們做企業的人常常會碰到的事情，如果大家想詳細了解，可以讀一讀《有效的經營者》這本書，讓我們在這個祥和的春節里一起理一下經營思路，為2025年的企業發展做好籌謀。最后，祝大家新春快樂！
