作者：伊恩·伍德沃德（Ian C. Woodward），V.“帕迪”·帕德馬納班（V. “Paddy” Padmanabhan），薩米爾·哈西亞（Sameer Hasija），拉姆·查蘭（Ram Charan）
新冠疫情讓商界領(lǐng)袖們注意到一些讓人憂心的真相：一切假設(shè)和實(shí)踐都必須不斷地重新加以審視，而生存威脅可能隨時(shí)從任何方向出現(xiàn)。
本次危機(jī)終將過去，但其余波將連續(xù)數(shù)年影響整個(gè)經(jīng)濟(jì)，緊隨其后的必然是又一次全球危機(jī)，或市場(chǎng)難以預(yù)料的劇變。
一旦公司認(rèn)識(shí)到，在一個(gè)不可預(yù)測(cè)的世界中，長(zhǎng)期規(guī)劃將面臨種種掣肘，它們又該如何制定戰(zhàn)略？
為了解決這個(gè)問題，公司要冷靜反思自身的缺點(diǎn)和弱項(xiàng)，在某些人或事讓自己崩塌之前，先推演出自己會(huì)被如何打垮。
在本文中，我們將帶你來一場(chǎng)高強(qiáng)度、多環(huán)節(jié)的創(chuàng)造性破壞演練。這種演練是法國(guó)INSEAD商學(xué)院高管培訓(xùn)課程的一項(xiàng)內(nèi)容。
我們和來自世界各地的1500多名領(lǐng)導(dǎo)者就此進(jìn)行了現(xiàn)場(chǎng)實(shí)驗(yàn)。整個(gè)演練過程涉及多家公司的參與者，并且會(huì)持續(xù)數(shù)天，在其中CEO們要去弄清楚：如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手想打垮自己所在的公司，最有可能怎樣做？
在本文中，我們對(duì)演練做了簡(jiǎn)化，只包含一家公司，并設(shè)置靈活的時(shí)間跨度。理想情況下，要有4個(gè)小組參加，每小組最多6名成員，各小組彼此獨(dú)立演練，稍后在簡(jiǎn)報(bào)環(huán)節(jié)分享其發(fā)現(xiàn)。我們將這個(gè)演練稱為“鳳凰涅槃行動(dòng)法”。
三階段演練之旅
整個(gè)演練流程分為以下三個(gè)階段。
階段一：奠基 質(zhì)疑主流的思維模式和價(jià)值觀，研究全球的重大趨勢(shì)。小組成員致力于培養(yǎng)“鳳凰涅槃心態(tài)”，將重大變化視為革新的催化劑。
階段二：對(duì)陣 引導(dǎo)師給出一份清單，列出可能打垮公司的各種情境。威脅可能是新技術(shù)、人口變化、社會(huì)趨勢(shì)，或以上所有因素。小組成員精心謀劃最具破壞性的攻擊，從中發(fā)現(xiàn)自身業(yè)務(wù)存在哪些弱點(diǎn)。
階段三：突破 擬定新的戰(zhàn)略重點(diǎn)，采用新的商業(yè)模式。鳳凰涅槃，浴火重生。
在每一階段，小組都要努力解決可能存在分歧的各種棘手問題。為了激發(fā)態(tài)度的真正改變，引導(dǎo)師必須監(jiān)督整個(gè)演練流程，而每個(gè)小組一定要貢獻(xiàn)多樣化的經(jīng)驗(yàn)和觀點(diǎn)。
小組成員應(yīng)該來自公司內(nèi)部截然不同的領(lǐng)域或業(yè)務(wù)單位，甚至來自不同管理層級(jí)。外部人員（比如利益相關(guān)者或客戶）的參與，也可以為流程注入能量，并鞏固關(guān)鍵關(guān)系。
階段一：奠基
1. 厘清公司現(xiàn)狀
在第一次會(huì)面之前，鳳凰涅槃行動(dòng)小組的每位成員都應(yīng)該準(zhǔn)備一份對(duì)組織現(xiàn)狀（包括優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和問題）的坦率評(píng)估報(bào)告。
公司愿景是什么？戰(zhàn)略重心是什么？它如何為利益相關(guān)者（客戶、員工、合作伙伴、投資者）創(chuàng)造價(jià)值？它又如何為自己獲取價(jià)值？借鑒標(biāo)準(zhǔn)SWOT分析的方法，公司的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅都是什么？這些優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅又如何反映在做事方式上？
既然每位參與者都在同一家公司工作，何必每個(gè)人都寫一份報(bào)告呢？因?yàn)槲覀冃枰獙?duì)組織進(jìn)行其直言不諱、多重視角的描繪。
在我們和某大型金融服務(wù)提供商共同開展的一次鳳凰涅槃行動(dòng)中，集思廣益的結(jié)果是發(fā)現(xiàn)了一些不容辯駁的事實(shí)：“過于關(guān)注內(nèi)部事務(wù)”“優(yōu)先次序混亂不堪”“太過強(qiáng)調(diào)我們以往的優(yōu)勢(shì)”。
高層領(lǐng)導(dǎo)一般認(rèn)為自己太忙，無暇親自撰寫報(bào)告，往往會(huì)想找人代勞，但是他們必須自己動(dòng)手、自己去做分析。當(dāng)?shù)谝浑A段結(jié)束，所有人會(huì)面時(shí)，每個(gè)人都要和小組分享自己的報(bào)告。
2. 反思自己的思維模式
參與者還應(yīng)該完成一個(gè)更內(nèi)省的評(píng)估，評(píng)估結(jié)果不必公之于眾。
他們自己對(duì)劇變的態(tài)度是什么？對(duì)于找出過時(shí)做法、發(fā)現(xiàn)即將面臨的問題，他們的意愿有多高？他們最崇拜的領(lǐng)導(dǎo)者擁有怎樣的特質(zhì)，這些特質(zhì)又如何塑造了他們自己的管理風(fēng)格（且不評(píng)價(jià)其好壞）？
3. 識(shí)別威脅和工具
接下來的準(zhǔn)備工作就只剩一項(xiàng)：小組成員務(wù)必審視整個(gè)環(huán)境，發(fā)現(xiàn)有哪些新趨勢(shì)可能導(dǎo)致公司傾覆，或者更理想的情況是可以用來為公司保駕護(hù)航。
這些趨勢(shì)可能包括大范圍的社會(huì)變革，如監(jiān)管、代際變化和社會(huì)運(yùn)動(dòng)，以及日新月異的科技，諸如云技術(shù)、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、3D打印、區(qū)塊鏈乃至社交媒體。
對(duì)徹底顛覆行業(yè)抱有全然開放心態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅需考察自身所處的行業(yè)，還要調(diào)查其他相關(guān)行業(yè)。
安卓和iOS智能手機(jī)所顛覆的，不只是諾基亞和摩托羅拉。它們還影響了很多不同行業(yè)，比如，GPS設(shè)備和袖珍相機(jī)的制造商。它們使優(yōu)步（Uber）成為可能，這反過來又顛覆了出租車公司和汽車制造商。它們讓阿里巴巴得以創(chuàng)立支付寶，讓騰訊創(chuàng)建了微信支付，而這又給金融服務(wù)公司帶來了翻天覆地的變化。
階段二：對(duì)陣
1. 導(dǎo)入情境
在鳳凰涅槃行動(dòng)小組的首次會(huì)面中，引導(dǎo)師向各小組描述一個(gè)情境，以此引發(fā)討論：
Newco公司是一個(gè)咄咄逼人的巨頭，在資本、技術(shù)和監(jiān)管影響力方面擁有無限資源，它盯上了小組成員所在公司。Newco想要打垮這家公司，如果野心更大的話，進(jìn)而摧毀整個(gè)周邊產(chǎn)業(yè)。
2. 思敵人之所思
在這個(gè)環(huán)節(jié)，小組成員必須想象自己就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。Newco要怎么干掉他們？
比方說，尖端技術(shù)加上既定的商業(yè)戰(zhàn)略，怎樣組合破壞力最大？鳳凰涅槃行動(dòng)小組在第一階段的工作成果讓所有人為這場(chǎng)辯論做好了準(zhǔn)備。
什么會(huì)讓他們公司徹底完蛋？建議要天馬行空、出乎意料，并且徹底跳脫出組織現(xiàn)狀。小組認(rèn)為最聰明的任何一項(xiàng)或一組計(jì)劃，會(huì)得到采納。
可能需要3~7個(gè)小時(shí)制訂擊潰計(jì)劃，并記錄在案，以備將來參考。該小組提出的計(jì)劃往往極富創(chuàng)造性。
在我們的一場(chǎng)工作坊上，某全球硬件制造商的一位高級(jí)副總裁協(xié)助構(gòu)思出一項(xiàng)假想技術(shù)，這項(xiàng)技術(shù)將摧毀他所在的公司：一款類似谷歌Chromebook的智能手機(jī)，其操作系統(tǒng)完全基于云計(jì)算，而物理設(shè)備只是一個(gè)載體。該產(chǎn)品盡管純屬虛構(gòu)，但很令人信服。
隨著這種設(shè)備的出現(xiàn)，這家硬件公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)——來之不易的技術(shù)專長(zhǎng)，以及供應(yīng)商關(guān)系和客戶關(guān)系——都將被一掃而光，留下的只有繁冗復(fù)雜、費(fèi)時(shí)費(fèi)力的物理加工過程。它的商業(yè)模式幾乎在一夜之間就陷入岌岌可危的境地。
在另一場(chǎng)工作坊上，一家專注于谷物產(chǎn)品的加拿大農(nóng)產(chǎn)品公司做得很成功，但該公司CEO特雷弗還是留意到一系列潛在的危險(xiǎn)，比如，公眾對(duì)肉類加工行業(yè)與日俱增的擔(dān)憂、動(dòng)物權(quán)益保護(hù)主義，以及非洲豬瘟的全球傳播。
他和鳳凰涅槃行動(dòng)小組一起，根據(jù)自己最可怕的噩夢(mèng)構(gòu)想了一次攻擊：
Newco將通過提供定制化食品，迎合消費(fèi)者在可持續(xù)性和個(gè)人健康方面的需求，以贏得關(guān)注社會(huì)問題的消費(fèi)者。
它將堅(jiān)持循環(huán)經(jīng)濟(jì)原則、推行打通產(chǎn)業(yè)鏈端到端閉環(huán)的采購(gòu)——其宣傳部門將利用社交媒體，抨擊特雷弗及其跨國(guó)公司伙伴，因?yàn)槠洳少?gòu)有賴于分布全球各地的供應(yīng)商。
為了給客戶提供當(dāng)?shù)夭少?gòu)的替代產(chǎn)品，Newco甚至?xí)召?gòu)特雷弗的供應(yīng)商。這場(chǎng)攻擊驚心動(dòng)魄。通過與來自不同背景的隊(duì)友合作，特雷弗看到了一個(gè)敢于冒險(xiǎn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能以多快速度將他的公司推向滅亡。
3. 擬定防御策略
鳳凰涅槃行動(dòng)小組成員所在公司被打垮后，每個(gè)小組都必須提出相應(yīng)的重建計(jì)劃。這需要一種思維的轉(zhuǎn)變，我們稱之為“打方向盤”——思維從破壞轉(zhuǎn)向重生。
根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，這個(gè)階段可能要持續(xù)4到8個(gè)小時(shí)。突破性創(chuàng)新思維又要大顯身手了，因?yàn)樾〗M成員在尋找新的策略，不僅要能幫助他們?cè)贜ewco的進(jìn)攻面前搶占先手，還要能夠經(jīng)得起時(shí)間的考驗(yàn)。
特雷弗的小組設(shè)計(jì)了一個(gè)分三步走的計(jì)劃。短期內(nèi)，他的公司將邀請(qǐng)當(dāng)?shù)剞r(nóng)場(chǎng)主成為企業(yè)股東，以此迎擊Newco。
中期內(nèi)，公司將和這些農(nóng)場(chǎng)主密切合作，開發(fā)新的特許經(jīng)營(yíng)商業(yè)模式，以便從可持續(xù)性和贏利能力角度實(shí)現(xiàn)土地的最優(yōu)利用。
長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，特雷弗及其小組將把他們的組織從一家主流農(nóng)業(yè)公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐患翼槕?yīng)最新趨勢(shì)的食品公司。他們將在值得信賴的合作伙伴的幫助下，轉(zhuǎn)向一個(gè)更加細(xì)分的市場(chǎng)領(lǐng)域，而不是一門心思致力于改進(jìn)此前完全依靠走量的商業(yè)模式。
階段三：突破
1. 規(guī)劃未來藍(lán)圖
對(duì)陣階段可以宣泄情緒，激發(fā)高管間的戰(zhàn)友真情，而這些高管因?yàn)楦髯越巧煌饲皬奈凑嬲袡C(jī)會(huì)合作。
但是，隨著鳳凰涅槃行動(dòng)小組的解散和團(tuán)隊(duì)成員回歸日常工作，他們會(huì)發(fā)現(xiàn)，舊的業(yè)務(wù)模式有著強(qiáng)大的吸引力。如果沒有全力以赴的后續(xù)跟進(jìn)，前兩個(gè)階段收獲的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)可能會(huì)被拋諸腦后、半途而廢。
我們建議，小組在敲定防御策略后，立刻開始編制“未來藍(lán)圖”。這份文件應(yīng)當(dāng)描述重新構(gòu)想的商業(yè)模式，且包含最新的SWOT分析（后者可能與小組在第一階段完成的藍(lán)圖截然不同）。
不過，這份藍(lán)圖還要說清楚關(guān)鍵細(xì)節(jié)：對(duì)于不同利益相關(guān)者來說，新的價(jià)值主張是什么？短期、中期和長(zhǎng)期來看，最重要的行動(dòng)項(xiàng)目都是什么？如何讓內(nèi)部利益相關(guān)者加入進(jìn)來，并且像鳳凰涅槃行動(dòng)小組那樣積極參與？
2. 植入鳳凰涅槃基因
如果說存在的一種危險(xiǎn)是高管們打退堂鼓、安于現(xiàn)狀，另外一種危險(xiǎn)就是，由于在演練各環(huán)節(jié)中被點(diǎn)燃了激情，他們會(huì)試圖一步登天、一蹴而就。這將導(dǎo)致組織能量耗竭。
我們建議，組織要聚焦于前100天的計(jì)劃，從新繪的藍(lán)圖中選取三個(gè)最重要的行動(dòng)項(xiàng)目。其中可以包括：讓利益相關(guān)者參與其中，安排專用資源，啟動(dòng)試點(diǎn)項(xiàng)目，或比演練期間更精細(xì)地分析公司的方方面面。
此后，他們就可以采取更具決定意義的行動(dòng)，例如發(fā)展出新的合作伙伴或競(jìng)爭(zhēng)力，監(jiān)測(cè)推進(jìn)情況，乃至改造組織文化。
我們?cè)c東歐某家用電器與農(nóng)業(yè)設(shè)備供應(yīng)商合作，不妨稱之為德沃夏克公司。這家供應(yīng)商創(chuàng)建了一個(gè)金融服務(wù)部門。
在它開展鳳凰涅槃行動(dòng)的前兩個(gè)階段，行動(dòng)小組假想出的Newco類似于阿里巴巴集團(tuán)，它與本地保險(xiǎn)公司和銀行合作，推出了一套創(chuàng)新金融產(chǎn)品（假定它是數(shù)字化小額貸款，擁有創(chuàng)新的、對(duì)客戶有利的激勵(lì)政策，比如提前償付可以得到現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)）。
Newco會(huì)利用德沃夏克公司金融工程和金融服務(wù)業(yè)務(wù)間的缺口，在其股東間挑起異議，還會(huì)去挖墻腳，專找既年輕又懂技術(shù)的員工，讓他們覺得自己被德沃夏克的高管層耽誤了。
面對(duì)突如其來的威脅，德沃夏克如何應(yīng)對(duì)？它將自己改造成了一座實(shí)體/數(shù)字一站式商店，可以滿足農(nóng)村家庭的一切金融需求，包括專業(yè)需求和個(gè)人需求。
為此，德沃夏克準(zhǔn)備了一份包含具體目標(biāo)的藍(lán)圖，其中包括：打造一個(gè)消費(fèi)者洞察分析引擎，開發(fā)更加細(xì)化的消費(fèi)者數(shù)據(jù)收集和細(xì)分方法，以及實(shí)現(xiàn)核心任務(wù)（諸如數(shù)據(jù)輸入、處理和建議）的全方位自動(dòng)化。這家公司還對(duì)內(nèi)部小團(tuán)體發(fā)起零容忍打擊，以大力推進(jìn)以客戶為中心的做法。
德沃夏克的應(yīng)對(duì)是影響深遠(yuǎn)且充滿創(chuàng)意的。公司做了兩件至關(guān)重要的事：鞏固自己的核心業(yè)務(wù)；確定相應(yīng)的行動(dòng)者、行動(dòng)和具體活動(dòng)，從而讓自己能有實(shí)力面對(duì)未來。想在新的世界秩序下重塑任何傳統(tǒng)組織，都可以去做這兩件事。
讓顛覆早些到來
為了設(shè)法從新冠疫情造成的增長(zhǎng)和機(jī)遇損失中恢復(fù)過來，許多組織都聚焦于努力恢復(fù)“往常的”業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。我們認(rèn)為，這種戰(zhàn)略完全是錯(cuò)誤的。
領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)固守過往的有效做法，而應(yīng)當(dāng)挺身迎向必然發(fā)生的大規(guī)模顛覆，并且集思廣益，提出全新的解決方案。未來可能是高度不確定的，但無論如何它都正在到來。
