“不管技術多么高，不管你什么樣的新經濟，如果忘記了質量和成本這兩個最最基本的東西，你都會失敗。”
“管住投資，企業就不會大亂，管不住投資，亂了一定是大亂，現在出問題的大部分是投資混亂。”宋志平在直播中說道。
組織精健化：企業需要“剪枝”
管理精細化：學方法論，而非理論
來源：視覺中國
經營精益化：在不確定性中做出正確的選擇，是個經營問題
“管住投資，企業就不會大亂，管不住投資，亂了一定是大亂，現在出問題的大部分是投資混亂。”宋志平在直播中說道。
宋志平是一個“拿過槍”的企業家，在直播中他直言企業亂投資，亂在兩點。一是行權亂，不知道這企業該聽誰的。二是投資亂，層層都在投資，授權混亂，最后亂了起來，不知道自己有多少個公司。所以，如果層級職能化的話，就能管住投資。
扎根企業40多年，宋志平曾同時出任中國建材集團、國藥集團董事長，并帶領兩家企業雙雙躋身世界500強行列。“三精管理”，正是宋志平的核心經營管理思想，“組織精健化、管理精細化、經營精益化”，系統地總結了企業健康成長之路上的必經關卡。
5月28日，宋志平與萬科集團創始人王石、北京大學教授何志毅進行了一場持續一個多小時的直播，直播主題便是“三精管理”。
“陳清泰老先生以前跟我說，志平，我們的企業家不能一代一代都從零開始，他說我知道你會寫作，你要不要寫寫？讓我們的企業家一代人一代人的有點東西可以傳承。”在對談中，宋志平談到了自己持續寫作的原因。
從2010年開始，到最近出版的新書《三精管理》，宋志平已經出版了20本企業管理相關的書籍。將自己管理企業的體會，先做，后講，再寫，最終匯聚成文字。
宋志平表示，《三精管理》的特別之處，則是將過去幾十年的管理經驗，簡單明了卻又綜合、實用地總結了企業管理層在工作中面臨的問題。北京大學國家發展研究院的陳春花為其作序的標題則為“一本詳盡的企業經營管理手冊”。某種程度上，這些方法論也是當下企業極限挑戰時的生存法則。
攝影：鄧攀
為何“精”？企業做大、做優、做強到底有什么訣竅？“三精管理”適用于誰？我們總結其中的干貨。以下為要點：
1.一個企業在成長的過程中，如果不去干預它，它會瘋長，甚至得大企業病，效率會降低，最后轟然倒下。
2.我們做過“傳話游戲”，如果十幾個人去傳話，一定是信息失真，企業也一樣。所以，我們說做到三級為限。
3.不管技術多么高，不管你什么樣的新經濟，如果忘記了質量和成本這兩個最最基本的東西，你都會失敗。
4.寧德時代最厲害的正是它“極限制造”這套東西。管理工法化，一定要總結出一套方法，讓大家一看就知道怎么做，光講理論不行，理論還得落地。
5.在不確定性中你做出正確的選擇，這其實是一個經營問題，不是一個管理問題。
6.創新是極具風險的一件事。在創新上很重要的，就是要有效、有目的和有質量的創新，不要腦子一熱就進行創新。
7.一個企業必須構造自己的核心業務，非核心業務也要特別注意，業務不賺錢的立即減掉，不要讓它有出血點。
8.市場從來也不客觀。所以，做企業，不能被動地去適應定價，而是要主動地掌握定價權。這個至關重要。
9.今天很多企業產品都過剩了，過剩怎么辦？很多人問要不要轉行，但其實“是轉型，不是轉行。”
10.不論是民企還是國企，都符合一般企業的規律。
“三精管理”指的組織精健化、管理精細化和經營精益化。
組織為什么要精健化？宋志平認為，一個企業在成長的過程中，如果不去干預它，它會瘋長，甚至得大企業病，效率會降低，最后轟然倒下。所以在企業的成長過程中，一方面企業的邏輯是成長的邏輯，必須讓它長大；另一方面，在長的過程中，要進行“剪枝”，像果樹剪枝，這是宋志平以前插隊的時候學的一個技術，他認為萬物原理是一樣的，企業也需要“剪枝”。
所以，組織精健化里邊有“四化”：
1.治理規范化。公司治理，也就是管理很重要，實際上，好的公司一定是治理規范，這點特別重要。
2.層級職能化。企業做大了以后，每一個層級要有不同的職能。過去老說集團總部是投資中心，業務平臺是利潤中心，工廠底下的這些執行單位是成本中心。那么，在集團這個層面要有決策的高手，在利潤平臺得有市場能手，在成本方面得有成本殺手。
宋志平發現，很多企業喜歡亂投資，而出問題的企業大部分也正是投資混亂。其實企業亂，亂在兩個：第一個行權亂，不知道這企業該聽誰的；第二個是投資亂，層層都在投資，授權混亂，最后亂了起來，不知道自己有多少個公司。所以，如果層級職能化，就能管住投資，管住投資企業就不會大亂，管不住投資，亂了一定是大亂。
3.平臺專業化。也就是每一個業務平臺都要是專業的。宋志平舉例，中國建材相當于一個體委，下邊做水泥只做水泥，做玻璃的只做玻璃，做石膏板的只做石膏板，做玻璃纖維的只做玻璃纖維。原因就是，“讓它們長期的、專業的去從事這一個專業，做下去。”
“長期主義、專業主義、務實主義就干這個，長跑，最后它們都能成為這個細分領域里的一個頭部企業。如果你要說讓它們什么都做，多面手，那它們沒有一個能做好。所以，我希望它們做‘單打冠軍’。”宋志平表示，事實證明，這些年像北新建材、中國巨石、南方水泥、凱盛等等這些都做成了一個領域里的單打冠軍，也就是隱形冠軍，都做到了世界第一位。
4.組織精干化。組織精干化就是要不停地“剪枝”，要控制層級，要控制機構、家數，還要控制人員。宋志平稱，很多企業會盲目的成長，層級越來越多，十幾個層級都有。“我們做過‘傳話游戲’，如果十幾個人去傳話，一定是信息失真，企業也一樣。所以，我們說做到三級為限，其實有時候企業發展三級往往做不到。但是，控制在四五級，不能再多了，再多就會引起效率降低。”
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另外，就是要減少家數。“其實過去這五年，國資委在央企里邊，我們瘦身健體，提質增效，減掉了19900家企業，占我們整個央企家數的38%。像中國建材減掉了將近500家企業，占到我們的20%以上，其實這些都是特別有用的。”
此外，還需減臃員，減掉一些臃員，這樣的話，讓企業真正的瘦身健體，讓它提質增效。
組織精健化之外，就是管理精細化。“精者質量，細者成本”，這個非常之重要。“不管技術多么高，不管你什么樣的新經濟，如果忘記了質量和成本這兩個最最基本的東西，你都會失敗，任何技術都救不了你，因為你的東西做不好，你的成本降不下來。這是我們的基本功。”宋志平說。
這當中，也有四化：
1.管理工法化。為什么要講到管理工法？宋志平表示，在管理上，我們這些年學德魯克、明茨伯格，學不少理論，相較之下，日本人不大學理論，但學方法論。日本的一些方法，比如，5S、整理、整頓、清掃、清潔、素養；比如零庫存，他們歸納成“just in time”，適時生產，豐田就是一直這么做；比如看板管理、定置管理等等。“日本有很多工法，班組長都明白，都按照這個去做。所以，你看日本和德國都創造了非常好的管理，有非常好的產品。”
宋志平提起了寧德時代“極限制造”的工法，認為這套工法，正是其管理、技術做的好的原因。
何為極限制造？“過去我們所學習的六西格瑪管理，是由摩托羅拉創造的，后來杰克·韋爾奇搬到了GE，其就是對缺陷的控制率控制在百萬分之一。但是，寧德時代的極限制造，則是要控制在百萬分之一，就是十億分之一，1個ppb。把缺陷控制率控制在這樣的一個范圍，能夠保證它的電池不出故障，它1.7秒鐘出一個電芯，兩分半鐘出一個汽車的電池包，這么大規模的生產，它必須保證它的電池不能發熱，不能燃燒爆炸，這樣才能夠有市場。”
所以，宋志平認為，寧德時代最厲害的正是它“極限制造”這套東西。宋志平表示，以前在北新建材的時候，其實不光學習德魯克他們那些管理的原理，其實更多的要向日本去學習日本的管理。所以，特別寫了管理工法化。
包括中國建材，在過去很多年，用了不少的工法：“三五整合”“八大工法”“格子化管控”“六星企業”，到現在的“三精管理”，實際上是一套方法，日本人叫工法。
宋志平強調，管理工法化，一定要總結出一套方法，讓大家一看就知道怎么做，光講理論不行，理論還得落地。
2.成本對標化。宋志平認為，降低成本的根本的方法，或者比較簡單的方法，就是對標。誰做得好，包括一個企業里誰做得好才能和它對標，來降低成本，這其實是數量對比的一種管理方法。比如女孩子想減體重怎么辦？每天稱重，稱兩次，早上一次，晚上一次，如果發現今天漲了0.2公斤，晚上少吃點，這就是對標，對標優化，自然體重就降了。這正是因為反復對標。
3.質量貫標化。宋志平強調，質量的控制不是說我們最后通過檢驗員把廢品檢出來，因為那個時候已經造成巨大浪費，要進行全過程、全員的管理，這就是TQC（全面質量控制）。“我們有一些管理的方法，就是ISO9000，到后來我們現在用的卓越績效評價方法叫PEM，質量管理不是嚴和寬的問題，是有沒有方法的問題，把這套國際標準給它慣了進去。所以，我叫它質量貫標化。”
4.財務穩健化。在“現金為王”這點上，宋志平也跟萬科郁亮有過深入的交談，郁亮提出來，在企業里邊要追求有利潤的收入，追求有現金流的利潤。
財務里有三張表：資產負債表，利潤表，現金流量表，這三張表非常重要，但是最重要的是現金流量表?，F金流量表里最重要的是經營活動的現金流量凈額，就是經營活動里有沒有現金流量凈額，即你賺到錢沒有？因為財務的利潤可以因為折舊等等各方面進行調整，但是現金流這是一個死數，是不是真的賺到錢了，這是很關鍵的。
宋志平稱，其實在過去的四年，中國建材這家企業它只有4000億的收入，但是它每一年經營活動的現金流量凈額都在550億到700億之間，也就是企業每一年能有六七百億的凈現金放在這兒，在經營活動里，他就覺得它經營的是不錯的。
“我們每個月都要看我們的現金怎么樣。企業出問題最后是出在現金上，資金鏈斷了這企業才最終死亡。如果資金鏈沒斷，即使有這個問題、那個問題，還都不足以死亡。”
組織精健了，管理也精細了，是不是企業就一定好呢，是不是一定活下去呢？“不見得”，宋志平表示，成本即使等于零，不見得在競爭中成功。如果今天放了一盒按鍵電話，也不會有人買。
問題出在哪兒呢？就是出在今天環境的不確定性中，在不停變化，所以企業既要有精健的組織，還要有精細的管理，但是這遠遠不夠。今天對我們企業來說，要學會從管理到經營，要在經營上做出正確的選擇。“所以，在不確定性中你做出正確的選擇，這其實是一個經營問題，不是一個管理問題。”
在西方，管理是個大概念，在中國語境里邊管理和經營可以分開，說管理得比較好，質量很好，成本很低，管理很有序，這是指的管理。說經營得不錯，這單位賺到了錢，現金流很充沛，往往是指的經營的問題。
在經營里面，也有四個化：
1.業務規核化。宋志平認為，一個企業必須構造自己的核心業務，非核心業務也要特別注意，非核心業務不賺錢的立即減掉，不要讓它有出血點。
他舉了一個赤峰黃金的案例，赤峰黃金是一個家族的民營上市公司，業務做得比較散，股價一度只有兩塊錢，特意請來了現任董事長王建華，聽從了宋志平業務規核化的建議，一上來就把七八個非核心業務通通減掉，僅剩下金礦和一些銅業務。這些年把核心業務做好了，現金流非常充沛。
宋志平表示，過去許多企業圍繞著多元化做，像華潤、韓國現代都做得不錯，但能做成多元化的企業少而又少，絕大部分是走專業化的道路。所以，很多企業進行整理的第一件事，就是業務規核化，這點很重要。
2.創新有效化。宋志平表示，創新是企業經營的一個核心，增加我們的競爭力和活力。但是，創新是極具風險的一件事。在創新上很重要的，就是要有效、有目的和有質量的創新，不要腦子一熱就進行創新，而是一個有目的的創新。創新有方法，有模式。
3.市場細分化。為什么講市場細分呢？宋志平提到，今天很多企業產品都過剩了，過剩怎么辦？很多人問要不要轉行，但宋志平會對他們說“是轉型，不是轉行。”
“除非這個行業徹底地消失了。比如像水泥，一年我們還賣24億噸，這么大的一個市場，只是說過剩了35%，你轉到另一個行，另一個行里可能過剩40%，你怎么辦？你還不熟悉。”
那如何在原來的行業里、在過剩，甚至經濟下行的情況下，還能夠取得效益？辦法只有一個，進行市場細分，產品細分。
比如，中國建材做水泥是怎么市場細分呢？它做了45個核心利潤區，圍繞著地級市能夠有定價實力、話語權，而不是在全國各地都有話語權。
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再比如，北新建材賣石膏板，石膏板很簡單，但是他能賣到全國市場占有率60%。它怎么做的？品牌細分。高端的一個龍牌去占領，中低端的有泰山牌去占領。龍牌只有三四億平方米，但是賣得很貴，高端的都會用它；中端的泰山牌能賣十幾億平方米，封住了所有的低端競爭者。這一打法便是在產品上進行了細分。
比如，曹德旺做玻璃，玻璃行業有建筑玻璃、汽車玻璃、光伏玻璃、電子玻璃、光學玻璃很多，曹德旺只做一個玻璃，汽車玻璃，就做到了全球市場占有率33%，中國市場占有率超過60%。
比如，佛山的海天味業，專做醬油，但是醬油它做了100多個品種；法國的面包做得好，它的面粉有上百種；日本的水泥做得好，它的特種水泥有上百種。所以，一定要去細分，同時弄清楚用什么細分？一定要用技術創新、轉型升級去細分，打造出這個細分領域的頭部企業。
4.價值最優化。這里邊涉及到幾個核心概念，一是合理的定價至關重要。“我們企業做了產品，多少錢賣給大家？大家說市場有客觀的給我們定出來。市場從來也不客觀。所以，做企業，不能被動地去適應定價，而是要主動地掌握定價權。這個至關重要。”宋志平說。
為此，宋志平提出“價本利”。什么叫“價本利”？過去是“量本利”，就是產品通過大規模生產，降低每個產品單位的固定費用，從而降低成本。但是，如果你生產20萬輛汽車，雖然成本會低，但是10萬輛汽車你能賣，20萬輛汽車得有一半堆在庫了，不但沒降低成本，還占用了大量的流動資金。這個時候“量本利”失效了。這時，就要“價本利”，要穩定價格，降低成本，取得利潤，能保量就保量，保不了量適當的減量都行。
另一點，就是上市公司的價值。上了市為什么？大家普遍會說募集資金。宋志平認為，募集資金是一方面，最重要的是提高公司的價值。為股東創造價值，這才最重要。“比如像茅臺，只募集過一次資金，20個億，但現在有2萬億多的價值，為股東創造了巨大的價值。”
但如果公司募集了資金，價值不提升怎么辦？所以，宋志平也在書中提到了千億級的公司市值高的原因：往往是行業細分領域的頭部企業，往往是成長性和盈利空間大的企業，往往是規范治理的企業。
同時，宋志平也強調，不論是民企還是國企，都符合一般企業的規律。且當下，民營企業占據了大部分，他始終鼓勵中國要加大工商管理的培訓力度，同時也希望中國的工商管理更加貼近實際，更加接地氣，解決企業現實中遇到的難點、痛點問題。這才是為企業真正創造價值，為企業家創造價值。
