可能看到這個標題的人會非常不解，企業難道不應該追求業績、組織結構和運營的穩定嗎？穩定的企業怎么可能敗？

企業衰敗的例子數不勝數，尤其是那些巨型企業，轟然倒塌的速度一點也不比中小企業來得慢。最初福布斯的世界百強排行榜到目前為止，幾乎只有通用公司還能保持在市場上優異的表現，而諾基亞、伊士曼、柯達等都已經成為了昨日黃花。

要知道，這些都是公認的龍頭企業，且長期經營穩定、運作良好。它們衰敗的原因很多，但究其根本，應當是在快速變革的時代里，面臨層出不窮的新技術和消費者需求多樣化的情況下，太注重自己的“穩定”了。

巨型企業的案例似乎離多數人比較遙遠，相關研究也很多，那我們來看看身邊中小企業的情況，試圖從中獲得啟發。

案例一、發展快速，卻一夜跌落

某設備供應商在最初成立的四五年里一直處在發展無力的狀態中，僅靠幾個與老板私人關系比較好的企業提供辦公設備訂單而勉強生存。偶然的機會，獲得了某國際品牌復印機的國內總代理資格，該品牌正打算進入中國市場。

有了強有力的國際品牌背書，這家企業的老板迅速招兵買馬，開始招募分銷渠道，業務很快發展起來，業務規模擴大了幾十倍。在接下來三年的時間里，業務幾乎覆蓋了全國市場，企業規模迅速壯大，僅銷售人員都有數十名，老板嘗到了甜頭，認為只有不斷地擴張才是取勝之道，他看到每年增長的經營數字，意識到只有緊緊依靠這個國際品牌才能獲得穩定的業務，只要與其關系維系好，企業就不愁業務。

他投入了大量的資源去維系這個國際品牌企業的相關人員，每天的精力都在響應他們的各種需求，因為看起來就是這樣：品牌價值大、市場認可，只要維系好他們的關系，就能讓公司穩定經營。

可是，往往你越想保住什么，就越容易失去什么，老天就是這么愛捉弄人，在還有一年就續簽總代協議時，該品牌總部的通知是不再設立總代理商，而是在國內成立直銷部和渠道部，代理商之間不再有層級之分，根據銷量來定價格折扣。而那些跟老板關系好的客戶們只能聳聳肩，很遺憾地表示這是總部的決定。

雖然還有一年時間，但消息傳出去后，渠道業務瞬間降至冰點，原來的二級代理商都在為直接代理做準備。而過去由于總代的資格，發展分銷商是最快最賺錢的模式，這家企業逐步忽略了自己開發終端企業客戶的能力，一時之間業務量降至冰點。但規模已經上去了，成本高居不下，只能不斷地裁撤機構和人員，團隊士氣迅速垮掉。

這家企業的問題在哪里呢？追求穩定的業務資源沒錯，但忽略了不確定因素，等到意想不到的情況發生時，卻不具備處理的能力，甚至最初維系他們生存的那幾家企業因為訂單小早已經被拋棄，回頭的空間都沒了。

案例二、悄無聲息地被市場拋棄

老胡記得自己買過最貴的U盤是花了兩百多塊錢，容量卻僅僅只有32MB，放到現在這種容量一張照片都不夠放。但曾幾何時，生產U盤是一個非常賺錢的行當，只要你生產出來，就像看著印鈔機在運轉一樣。

正如人們經常說，站在風口上，連頭豬都能飛起來，但風總是一陣一陣的，當它停歇下來的時候，如果沒有趕上下一場風，或者想辦法安裝個“翅膀”，那就會飛得高摔的狠。

深圳有一家公司，本來只是小作坊性質的規模，但老板當年嗅覺非常靈敏，發現U盤供不應求，而且當時也沒什么專利限制，市場價格又好，立刻引進幾條生產線開足馬力日夜生產，這的確抓住了機遇，一年就營收兩千多萬，老板信心百倍，渾身上下有種時代驕子的感覺，他覺得自己找到了可以做一輩子的穩當生意，如果每個人都買兩三個U盤，想想全國十億人口這個規模就讓他激動不已。

于是，擴產能、招募人手成了他最主要的工作，他還跟員工們說：“掙我們該掙的錢就可以了，研發不需要管，就是個容量問題，設計也不要我們操心，這個市場足夠我們吃一輩子了。”

可是，真應了那句話，市場拋棄你時，都不會打一聲招呼。

很快，訂單急劇下滑，一方面參與這個行業的企業太多，尤其是無數的小規模制造企業參與進來，品質差異不大，導致價格空間一再壓縮；另一方面，移動硬盤出來了、網盤出來了，人們的確還需要U盤，但可選擇的太多了，這已經成為了血紅的市場。

到今天，恐怕也沒做到全國人民人均3個U盤，但這家企業卻是已經不存在了。

上面兩個例子，只是無數失敗企業中的一點點縮影而已，但老胡特別想提醒企業領導者的是：追求穩定的確沒錯，但哪有一直穩定的業務呢？最遺憾的是，很多企業并沒有死在饑餓狀態中，反而是因為有所得而倒下！

追求穩定性，這中間最致命的地方在于隱藏著人的惰性，試想，在企業謀生存時，領導者會尋找各種走向成功的路徑，而一旦獲得了成果，達到一定的規模，進入到遠比創業時期要好的狀態時，雖然還在拼命發展業績，但實際上在思維模式上多數企業就已經固化下來，也就產生了內卷效應。

總結下來，追求穩定卻容易敗掉的原因，關鍵在于三點。

第一、失敗的領導者沒有意識到，“穩定的優勢”是有期限的。

在系統學的觀點里，組織是沒有絕對穩定狀態的，當領導者覺得已經找到了某種合適的經營方法，方向走對了，就可以一直高效運作下去時，實際上只是看到了“存量”，而忽略了“變量”的概念，這涉及到行業趨勢、技術變革、客戶需求變遷等因素，它們對企業的影響一般會有緩沖期，而且在這個緩沖期內，企業的穩定成果存量還在不斷增加，容易讓人麻痹。

人們容易產生一種誤解：獲得成果的方式，就是永恒有效的，即使他們口頭上說要創新和變革，但心里卻很難對那些成功的經驗和模式去進行挑戰。

不得不說，這只能是一種期望，正如前兩個案例中所體現出來的，獲得了一定的業績，但并不意味著用現在的方式去做，甚至更加努力地去加強，就能夠穩住它。當企業還處在穩定增長的時候，意識到需要變革或采取新的舉措是非常有挑戰的，領導者們潛意識里會不斷強化當下的做法來試圖獲得更多的成果，這種強化就是他們最喜歡的穩定，因為不用再像生存期那樣挖空心思、絞盡腦汁地去思考還應該干什么。

第二、失敗的領導者雖然力求業績增長，實則喪失了驅動力；

驅動力是什么？這值得每一位領導者去深度思考，不同發展階段的驅動力不同。

當企業從動蕩期進入相對穩定的狀態時，往往在動蕩期時的驅動力就會減弱甚至是消退。正如很多企業一開始的驅動力就是“活下來”，而等真的活下來，擁有一段穩定的經營時，卻把驅動力變成了數字的不斷增加，其實這不是真正的驅動力，因為他們很快就會感受到數字上升的界限，一直卡在一定規模難以向上。

在守護穩定成果的心態下，是很難產生驅動力的。對于企業領導者而言，愿景、價值觀、使命等的確是驅使他們去創辦企業和為社會做出貢獻的力量，但更實際地來講，我認為領導者適當地具備對未來的焦慮、對環境變化而產生的焦慮，是能產生驅動力的。

也許很多企業領導者并不認同這個觀點，他們覺得自己的企業已經徘徊在某個階段很多年了，一直沒法取得突破，自己每天都在焦慮，為什么沒有產生驅動力讓企業變得更好呢？

老胡必須要清楚地告訴他們：這種焦慮，僅僅是對如何保住已有的成果的擔憂，就像一個生產算盤的企業發現產品賣不動了，焦慮怎么加強銷售能保住過去有過的業績，這無法產生真正的驅動力。

對未來的焦慮，會不斷地問幾個問題：

● 未來需要什么？

● 現在的優勢是否還能持續？如果能，可以持續多久？

● 需要具備哪些新的能力？

只有由外而內地思考，感受到環境變化的速度在加快、技術創新層出不窮、客戶的學習能力和速度不斷提升，就會重新審視自己既有的一切，把看似穩定的成果當作是有“有效期”的事物，從而驅動領導者不斷去追求新的機會。

第三、忽略了價值創造；

企業組織是用創造的價值來向社會交換，獲得發展所需的資源，員工也是通過自己的勞動來創造價值，獲得相應的報酬。因此，當企業停步不前甚至衰敗時，最主要的原因之一是不再能提供價值了。

失敗的企業領導者認為還在持續生產產品就是在產生價值，其實不然，價值是受到社會環境和技術發展等因素的影響的，是靠市場來評判的。也許你的工廠依舊燈火通明，積壓了大量庫存，管理層們在埋怨行情不好、客戶挑剔，但卻忘了站在市場角度來看待價值。每一個產品當然有它的價值，哪怕一張紙或者一塊廢舊零件都有它們的價值，但當你的產品價值不足以支撐企業運營所需時，危機就出現了。

一家從事某特種設備維護服務的企業，一直以來業務非常穩定，由于行業有一定的技術和資質門檻，雖然增長緩慢，但他們占據了較大的市場份額，數年以來都業務穩定。聽聞有家大客戶之前購買的大批量設備即將進入維保期，公司當作重點業務來推進，沒想到每次拜訪客戶都說暫時沒有維保服務需求。直至過了標準維護周期依然沒動靜，公司老板坐不住了，親自前往客戶處了解情況，他認為一定是銷售沒搞定關鍵人員，或者競爭對手在發力。

結果客戶很友好地接待了他們，并帶他們去設備現場，指著設備跟他們說：“這一批設備在采購的時候，有個最大的特點就是二十年免維護，這是廠家的技術承諾。”

公司老板傻眼了，以前這類設備在過了兩年磨合期后，是每年都要維護保養的，現在居然二十年免維護，對于客戶而言性價比提升了數倍，那對這類維護保養的價值還在哪里呢？如果過幾年市場上廣泛替代為這類產品，那公司的存在還有價值嗎？數十名技術維護工程師依舊技術精湛，但他們的技術已經不創造價值了。

這已經是通病了，力求獲得穩定的企業領導者們，往往就會栽跟頭在價值上，他們非常珍愛自己的業務模式和產品，這是他們過去奮斗的成果，但正是因為“珍愛”導致他們認為做好當下就可以產生穩定的成果，從而失去了新的價值創造機會。

追求穩定似乎沒錯，誰不想有穩定的業績、穩定的組織呢？但切記穩定不是一個長久的狀態，企業組織總是在“穩定——震蕩”中獲得發展的，穩定中隱藏著震蕩，震蕩之后會穩定，這是一個周而復始的循環。真正的求穩，只能是不斷上升，且一定是通過不斷打破原有的束縛，持續進行自我變革的過程中實現的。

你會發現，無論是企業組織還是個人，成長最快和發生質的飛躍時，往往是不穩定的狀態下產生的，因為那個時候最富有生機。