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企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，決定著一家公司的成敗，是企業(yè)面對新技術轉(zhuǎn)型時的應對方式。

對員工來說，企業(yè)文化決定著一份工作是舒心暢快還是難以忍受，決定著員工未來的職業(yè)發(fā)展軌跡。

阿里巴巴的初創(chuàng)文化

阿里巴巴創(chuàng)立之初，是家很不靠譜的公司，尤其在工作氛圍方面特別不靠譜。

為什么這么說呢？在阿里巴巴你可以看到，上班時間聊天的聊天、聽音樂的聽音樂，做什么的都有。

明明有制定好的規(guī)章制度，可是該上班的時間，沒人上班，該下班的時候，沒人下班。

在阿里巴巴呆久了你也會發(fā)現(xiàn)，員工不僅沒有固定的上下班時間，節(jié)假日、雙休日對他們來講也是不存在的，只要沒什么特殊的事情，大家都呆在公司。

只有困得不行了才回家休息一會，睡醒了就繼續(xù)來上班。

更神奇的是，請假扣工資這是天經(jīng)地義的事情，可以在阿里巴巴不管用，你請不請假這是你的事情，工資扣不扣這是我的事情。

你說說看，上下班沒固定時間，請假不扣工資，這種管理方式的公司到底是如何存活下來的？

后來，我才發(fā)現(xiàn)：就創(chuàng)業(yè)公司來說，阿里巴巴的這種模式，恰恰是它最為高明的管理方式。

創(chuàng)業(yè)初期最需要的是大家齊頭并進的把公司發(fā)展起來，是需要大量人才，減少人員流動率，阿里巴巴在這一點上掌握了管理的精髓。

管理不是束縛，管理不是越多越好，而是越少越好，管理越多代表有耗費的資源也就越多，成本也就越高昂。

說到這里，很多企業(yè)管理者又會擔心，企業(yè)的發(fā)展離不開管理，但是又要做到松弛有道，“分寸”到底該怎么掌握。

企業(yè)發(fā)展過程中，管理問題會頻繁發(fā)生，這個時候很多人就會認為，只要完善好規(guī)章制度就能解決問題。

但事實上，建立制度只需要做到夠用、適用，就能保證公司的正常發(fā)展；過于追求大而全，不符合自身企業(yè)環(huán)境，反而有可能妨礙公司的發(fā)展。

企業(yè)文化要落地

企業(yè)文化當中，怎么和人打交道是重要的一項環(huán)節(jié)，人與人之間的交流能帶來積極有效的推動。

與人交流在企業(yè)當中，往往會衍生出兩種表現(xiàn)：

第一種：交流變?yōu)楹翢o意義的會議和令人厭惡的辦公室政治。

第二種：交流具有顯著的工作效果，它有效的幫助了員工共享之間的信息，為信息的提供和使用做到了集思廣益的效果。

我們在工作幾年以后，都會經(jīng)歷公司從小變大的過程，招人、換地盤、融資，聽起來似乎都是好消息。

但是，往往這個時候很多創(chuàng)始成員反而會離開，原因都是人多了，團隊沒有當年那么單純，開始磕磕碰碰了。

后來有媒體在采訪馬云的時候，有問到過這個問題如何解決，馬云當時只回了三個字：“可信、親切、簡單 ”

深聊下去才了解，企業(yè)文化其實歸根就兩點：

1、 實事求是，不玩虛的

企業(yè)文化不是口號，它是一種大家發(fā)自內(nèi)心去認可的東西。

為什么阿里巴巴的企業(yè)文化為什么這么出名？因為它說到做到，不表面一套背地里一套。

但是中國80%以上的企業(yè)都是做到假文化，他們不是發(fā)自內(nèi)心的在做企業(yè)文化，他們只是在抄襲。

就好比，我們自家后院里長了一棵蘋果樹，可是蘋果樹不時髦，現(xiàn)在流行香蕉，我就去鄰居家砍了一串香蕉，去宣傳我們就是種香蕉的。

中國80%的企業(yè)就是這么做的。

做企業(yè)文化一定要對自己的文化有自信，既然自家能長出蘋果樹，必然會有我們獨到的優(yōu)勢。

我們要堅信這個世界上有人喜歡吃蘋果，我們把他吸引來當我們的客戶，這才是企業(yè)文化給企業(yè)帶來長久推動力和核心競爭力的原因。

2、 你的文化要打動你客戶，而不是自娛自樂

假如我和創(chuàng)業(yè)伙伴很合得來，我們的企業(yè)文化很一致，是不是就證明我們一起創(chuàng)業(yè)做一家公司一定能取得成功？

不一定

企業(yè)在社會上生存的本質(zhì)就是價值交換，企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務，往往帶有強烈文化特色，如果客戶喜歡那必然能夠獲得收益，反正，客戶都不會購買你的產(chǎn)品，賺不到錢，何談創(chuàng)業(yè)成功呢？

企業(yè)文化是所有工作的先決條件，它和公司的業(yè)務、戰(zhàn)略都息息相關。

這代表著目標客戶群體是否匹配你的企業(yè)文化，所以一定不能自娛自樂。

企業(yè)文化決定著員工的收入分配

企業(yè)文化之所以能夠推動企業(yè)的成功，是因為它已經(jīng)與企業(yè)的本質(zhì)和運行方式緊密融合在了一起。

但是即便如此，再強大的文化企業(yè)，其最終產(chǎn)生的利潤也須對全員進行分配。

普通員工在企業(yè)利潤的分配過程中是缺乏商議能力的。而企業(yè)管理者似乎可以獲得更多的回報，因為經(jīng)驗豐富的管理者通常要比其他工作者更為的稀缺。

企業(yè)往往會找不到合適的替代人選，就會選擇讓很大一部分利潤流向高級管理層。

與普通員工相比，解雇高層管理并物色新的人選無疑成本更高，風險也更大。

但是在阿里巴巴這種情況存在的就很少。

阿里巴巴在上市的時候，有一段時間員工的薪資波動很大，人員流動也很明顯，為此馬云還特地召集員工，對他們說：

“你們想走的開開心心的走，你們不欠公司的，不欠我馬云的，你們拿的每一分錢，每一份股票，都是你們應得的。

但是如果你留下來，你就像新加入的員工，好好工作，用你的表現(xiàn)贏得你接下來的回報。”

這次發(fā)言最直接的是反映了馬云的看法，每個人是替自己負責任的，但是我們在自己替自己負責任的情況下，再來互相配合，誰都不求誰，誰都不高人一等，也不低人一等。

這個觀點和上文傳統(tǒng)的老板和伙計的關系認知是完全不一樣的。

所以做一家企業(yè)，你要想明白企業(yè)的三觀是什么要把它彰顯出來，而且要實實在在落地。

這就是最終真正有生命力、號召力、凝聚力能夠推動公司發(fā)展成長的企業(yè)文化的根基。

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