對可持續發展的追求可以發掘出組織創新和技術創新的寶藏。
本文通過系列研究及案例證明可持續發展實際上是組織和技術創新的源頭，能夠帶來營收和利潤上的雙重回報。
本文選自《哈佛商業評論》中文版2024年12、13期合刊
《可持續發展=創新》一文
可持續發展，是一條無可替代的道路。
即便如此，許多公司仍然堅信，越注重環保，其努力越會削弱自身競爭力，因為成本會增加，而財務效益卻無法立即產生。
如果你與CEO們（特別是歐美國家的）交談得夠久，一定會聽到他們大吐苦水：要我們的業務可持續發展、開發“綠色”產品，會讓我們在與發展中國家競爭對手的較量中處于劣勢，因為他們沒有面臨同樣的壓力。供應商也無法配合提供綠色原料，或是透明度不足；可持續制造需要新的設備和工藝；在經濟衰退期間，消費者也不愿為環保產品支付更高的價格。這就是為什么大多數高管將實現可持續發展視為企業社會責任，與企業本身的目標脫節。
毫不意外，拯救地球的努力已經演變成政府與企業之間、企業與消費者維權人士之間，甚至消費者維權人士與政府之間的一場激烈較量。這種情況就像一場兩人三足的競賽：雖然未綁住的兩條腿在往前跑，但綁在一起的第三條腿卻拖了后腿。政策專家和環境活動人士提出的解決方案是實施更多、更嚴格的監管。他們認為，僅靠自愿行動可能不足以解決問題。另一批人則主張教育和組織消費者，以迫使企業走向可持續發展。盡管立法和教育都必不可少，但它們可能無法快速或徹底地解決問題。
企業高管們往往誤以為，在開發可持續產品或流程時，必須在社會效益與財務成本之間做出選擇。然而，這種觀念并不成立。我們對30家大型企業的可持續發展舉措進行了長期研究，結果顯示，可持續發展實際上是組織和技術創新的源頭，能夠帶來營收和利潤上的雙重回報。通過環保舉措，企業投入的資源自然減少，成本便會降低。此外，在追求可持續發展的過程中，企業能通過更好的產品帶來額外收入，甚至開創全新的業務。其實，這些也正是企業創新的目標，因此，我們發現，聰明的企業會從可持續發展的做法中，找到創新的新天地。
確實，對可持續發展的追求已經讓競爭格局開始轉變，這將迫使企業改變對其產品、技術、流程和商業模式的思考方式。進步的關鍵，就是創新，在經濟危機時期，更是如此。正如一些互聯網公司在2000年泡沫破滅后幸存下來，進而挑戰了傳統企業一樣，從當前的經濟衰退中脫穎而出的可持續公司，將能顛覆現狀。那些將可持續視為當前目標的先行者，將發展出競爭對手難以企及的能力。這種競爭優勢將為它們贏得長期優勢，因為可持續始終是企業發展不可或缺的一部分。
不過，這絕非易事。我們的研究顯示，那些已經開展可持續旅程的企業，通常會經歷五個獨特的變革階段，每個階段都面臨不同的挑戰，需要企業培養新的應對能力。事先了解前進的路況，可以為企業節省時間，在分秒必爭的情況下，這點至關重要。
01
將合規視為機遇
企業邁向可持續發展的第一步，通常始于法律的要求。合規并不簡單：環境法規因國家、州或地區甚至城市而異。（例如，2007年舊金山禁止超市結賬柜臺使用塑料袋，而圣迭戈卻尚未實施類似禁令。）除了法律標準外，企業還面臨遵守自愿性規范的壓力——如《溫室氣體核算體系》（Greenhouse Gas Protocol）等通用規范，以及森林管理委員會（Forest Stewardship Council）規章和《電子產品環境評估工具》（Electronic Product Environmental Assessment Tool）等行業特定規范。在過去二十年中，這些非政府機構和行業組織制定的標準往往比大多數國家的法律更為嚴格，特別是在涉及跨境貿易時，尤其如此。
企業或許認為，最有利的做法是能拖則拖，只求符合最低的環境標準。然而，更明智的做法是遵守最嚴格的法規，并在強制實施前采取行動。這種方式在促進創新方面帶來了顯著的先發優勢。例如，美國的汽車制造商通常需要兩到三年時間開發一款新車型。如果2002年加州空氣資源委員會（California Air Resources Board）首次提出燃料消耗和排放標準時，通用汽車、福特或克萊斯勒等企業就配合遵循，那么它們如今將領先競爭對手兩到三個設計周期，并在2016年這些標準成為全美法律的基礎時，進一步鞏固領先優勢。
注意配合尚在醞釀中的規范，企業就能夠爭取更多時間來試驗材料、技術和流程。例如，早在1990年代初期，惠普就意識到，由于鉛具有毒性，政府遲早會禁用鉛焊料。在接下來的十年中，它不斷試驗替代品，并于2006年研發出由錫、銀和銅組成的焊料混合物，甚至開發出了能解決焊接過程中氧化和變色問題的化學試劑。因此，在2006年7月歐盟實施《危險物質限制指令》（Restriction of Hazardous Substances Directive），以規范電子產品中鉛的使用時，惠普就有能力立即遵循規定。
與普遍看法相反，在全球范圍內遵守最高標準，實際上可以為企業節省成本。當企業僅遵守最低標準時，因為各國規則不同，必須針對每個市場分別管理組件采購、生產和物流。不過，惠普、思科和其他企業，都要求在全球所有制造工廠中執行統一的規范，這樣既可以受益于規模經濟，也讓供應鏈的運營達到最優水平。從邏輯上來說，這種統一的通用規范，顯然就是最嚴格的規范。
率先響應政府政策的企業，可以將原本對立的監管者轉變為盟友。例如，惠普曾協助歐洲制定了許多環境法規，為自己加了不少分，并在必要時對其加以利用。2001年，歐盟通知硬件制造商，從2006年1月起，他們不得使用六價鉻（接觸者患癌風險更高）作為抗腐蝕涂層。和競爭對手一樣，惠普認為行業需要更多時間來開發替代品。惠普成功說服監管機構將禁令推遲一年，以完成對有機鉻和三價鉻涂層的測試。這樣不僅省了錢，惠普還利用這段時間，將新技術傳授給多個供應商。而供應商相互競爭之下，惠普新涂料的采購成本也降低了。
處于合規前沿的企業往往能最早發現商業機遇。2002年，惠普了解到，歐洲的《廢棄電氣和電子設備》（Waste Electrical and Electronic Equipment）規定，硬件制造商必須按銷售金額的比例承擔回收產品的費用。惠普預測，政府主導的回收安排可能會非常昂貴，于是與索尼、博朗和伊萊克斯三家電子制造商合作，創建了民營的歐洲回收平臺（European Recycling Platform）。到2007年，該平臺在30個國家與1000多家公司合作，回收了規定覆蓋設備的約20%。由于運營規模大，其費用比競爭對手低約55%。得益于這一創新構想，從2003年到2007年，惠普不僅節省了超過1億美元，還進一步提升了其在消費者、政府機構和電子行業中的聲譽。
02
構建可持續價值鏈
一旦企業了解應該跟上法規的步伐后，便會在環境問題上變得更加積極主動。許多企業接著將重點放在減少不可再生資源（如煤炭、石油和天然氣）以及可再生資源（如水和木材）的消耗上。這種提高效率的努力不僅覆蓋制造端和辦公室，還延伸至整個價值鏈。在這一階段，企業與供應商和零售商合作，開發環保原材料和零部件，并減少廢棄物。改善企業形象通常是最初的目標，但大多數企業最終能因此降低成本或創造新的業務，在經濟困難時期，企業想辦法提高利潤時，這種方法尤其重要。
為推進可持續運營，企業應分析價值鏈的每個環節。可以從顯而易見的領域（如供應鏈）入手，然后逐步擴展至不那么顯眼的環節（如產品退貨）。
供應鏈。大型企業大多通過激勵措施促使供應商注重環保。例如，針對人們對雨林和濕地破壞的擔憂，嘉吉和聯合利華等跨國公司投資開發新技術，與農民合作，在棕櫚油、大豆、可可等農產品的種植中推廣可持續耕作方式。經由這一過程，這些公司研發出改善作物產量和種子生產的技術。
一些西方公司也開始自行設定規范。例如，2008年10月，沃爾瑪時任CEO李·斯科特（Lee Scott）向中國的1000多家供應商下達指令：減少廢棄物和排放；到2013年，包裝成本必須降低5%；并且要在三年內，把供應給沃爾瑪的產品能源效率提高25%。同樣地，聯合利華也宣布，從2015年起，只從符合環境可持續的來源采購棕櫚油和茶葉；史泰博（Staples）則計劃，到2010年使其大部分紙質產品來自可持續采伐的森林。
另外，像是企業碳管理、碳與能源足跡分析，以及生命周期評估等工具，都可以協助企業識別供應鏈中廢棄物的來源。其中，生命周期評估尤其有用：它涵蓋了從原材料供應到產品使用，再到退貨的整個價值鏈中的環境相關投入與產出。例如，這個工具幫助某公司發現，其供應商消耗了供應鏈中多達80%的能源、水和其他資源，因此，在推動可持續運營時，必須將供應商列為優先改善的對象。
運營。構建可持續供應鏈的核心是通過運營創新提高能源效率，并減少企業對化石燃料的依賴。例如，聯邦快遞（FedEx）運營著一支由700架飛機和4.4萬輛機動車組成的車隊，每天要消耗400萬加侖的燃料。盡管遇到全球經濟放緩，該公司依然在其Fuel Sense計劃下，用波音757淘汰舊飛機，但把采購信息的訂單延到2010年。此舉預計能減少36%的燃油消耗，同時提升20%的運載量。此外，公司還引入波音777飛機，將燃油消耗進一步降低18%。聯邦快遞還開發了一套由30個程序組成的軟件，幫助優化航班安排、飛行路線和額外燃油攜帶量等。公司在美國加州和德國科隆的分撥中心安裝了1.5兆瓦的太陽能系統，使用比傳統卡車節能42%的混合動力貨車，并用更小、更節能的車輛替換了車隊中超過25%的車輛。此外，聯邦快遞還將其節能專業技術轉化為獨立的咨詢業務，希望日后能發展成一個新的利潤中心。
工作場所。一些企業鼓勵員工在家工作，部分也是出于環保的考量。因為這樣做，可以減少通勤時間、成本和能源使用。在我們研究的樣本中，十分之一的公司有21%至50%的員工定期遠程辦公。例如，IBM的32萬名員工中，有25%遠程辦公，估計每年可節省7億美元的房地產成本。北美通訊運營商AT&T也估計，每年因遠程辦公，可節省5.5億美元。研究發現，每周遠程辦公3天以上，生產力可提高10%至20%，并顯著提升了員工的工作滿意度。例如，醫療服務提供商麥克森公司（McKesson）的報告顯示，2007年員工滿意度最高的單位，是由一家1000名在家工作的護士所組成的。
退貨。企業只要關注削減廢棄物，就一定會注意到退貨的問題。在美國，退貨導致企業每年平均減少4%的利潤。公司與其把退貨棄之一旁，不如嘗試重復利用，從中挽回部分損失價值。這么做，不僅可以將成本中心轉變為有利可圖的生意，更重要的是改變心態，表明公司更關注如何防止環境破壞和減少廢棄物，而不是只想借此牟利。
例如，思科過去一直將使用過的二手設備視為廢品，每年相關資源的回收成本約800萬美元。鑒于80%的退回設備仍屬可用狀況，四年前，思科決定讓這些退貨物盡其用，于是成立了一個價值回收小組，在公司內部尋找適當的使用者，包括支持保修索賠和服務合同的客戶服務部門，以及提供技術支持、培訓和產品演示的實驗室。2005年，思科將回收團隊設為獨立的業務部門，并設定明確的目標，還開設了專用的損益賬戶。結果，設備重復利用率大幅提升，從2004年的5%，提高到2008年的45%，資源回收成本也降低了40%。該部門已成為一個利潤中心，2008年為思科帶來了1億美元的利潤。
通過創建環保價值鏈，企業不僅可以享受能源效率提升，以及減少浪費所帶來的經濟效益，還能學會建立一種將可持續發展舉措與業務結果相掛鉤的機制。以思科為例，這種方式使環保意識深入業務部門，為企業應對下一個重大挑戰奠定了基礎。
03
設計可持續的產品和服務
在這一階段，管理者開始意識到，有為數可觀的消費者偏好環保產品，因此，企業可以通過率先改造現有產品或開發新產品，在競爭中脫穎而出。為了確定產品創新的優先順序，企業必須運用它們在前兩個階段積累的能力和工具。
企業一旦發現自己有哪些產品對環境不友好時，常常會感到震驚。例如，寶潔公司通過進行生命周期評估，計算產品使用過程中消耗的能源量時，意外地發現洗衣粉是美國家庭的“耗能大戶”。美國家庭年度電費的3%，是用于加熱洗衣用水。寶潔估算，如果改為冷水洗滌，每年可減少800億千瓦時的電力消耗，二氧化碳排放量也可減少3400萬噸。因此，公司決定把開發冷水洗滌劑列為優先事項。2005年，寶潔在美國推出了“汰漬冷水”洗衣液（Tide Coldwater），并在歐洲推出了“碧浪清潔產品”（Ariel Cool Clean）。結果，這個趨勢在歐洲比美國還更為流行：到2008年，英國有21%的家庭使用冷水洗衣，而2002年僅為2%；荷蘭的普及速度更為驚人，比例從5%飆升至52%。在這波經濟不景氣中，寶潔仍以其低能源成本和精簡包裝為訴求，繼續推廣其冷水產品。如果冷水洗衣的趨勢在全球流行起來，寶潔應該能夠從中獲得可觀的利潤。
同樣地，高樂士公司（Clorox）驚訝地發現，家庭清潔產品僅次于汽車，位列美國第二大影響環境的產品。公司的市場調查也顯示，15%的消費者將健康和可持續性作為主要的購買決策標準，而有25%到35%的消費者會考慮環境效益。
2008年，高樂士公司成為主流消費品公司中，首個推出非合成清潔產品系列的公司。高樂士耗時三年時間、投入超過2000萬美元，開發出“綠工坊” （Green Works）系列產品，為了確保五款初始產品在盲測中表現不遜于傳統產品甚至更優，公司不惜兩次推遲發布時間。
在推出綠工坊系列之前，高樂士公司必須要先行解決幾個營銷難題。首先，因為包含較高的原材料成本，這一系列產品比傳統清潔劑要貴上15%到25%。不過，由于同類產品的價格比合成清潔劑高出25%至50%，相較之下，綠工坊產品的定價仍低于競品。經過多次討論，市場營銷團隊決定把公司的標志印在綠工坊系列產品上，以表明其性能與傳統的高樂士產品一樣可靠。公司還說服了美國知名環保組織塞拉俱樂部（Sierra Club）為綠工坊產品背書。盡管這一合作引發了一些環保活動人士的爭議，但確實強化了公司的信譽。2008年，高樂士公司向塞拉俱樂部支付了近50萬美元作為收入分成。最后，高樂士公司還與沃爾瑪和Safeway等連鎖零售店達成特殊協議，確保消費者能在貨架上輕松找到綠工坊產品。
截至2008年底，綠工坊系列產品已經帶動美國的天然清潔劑市場增長了100%，而在這2億美元的市場中，高樂士公司占據了40%的份額。盡管因經濟衰退，2008年第四季度銷售疲軟，但2009年第一季度就已經反彈。這一良好勢頭促使高樂士公司推出更多的可持續產品：2009年1月，公司推出了可降解抹布；預計6月還要推出非合成洗滌劑，與寶潔展開直接競爭。
要設計可持續的產品，企業必須深入理解消費者的關注點，同時仔細審視產品的生命周期。此外，也要學習把原材料供應及分銷擴展方面的專業能力，與市場營銷技能相結合。當企業進入超出其傳統專業領域的市場時，則應尋求與非政府組織合作。像寶潔和高樂士這類聰明的公司，即使在經濟衰退時期，也繼續投資于環保產品。這些企業的著眼點不僅僅是公關效益，也希望通過不斷磨煉自身的能力，在未來市場中占據主導地位。
04
開發新商業模式
大多數高管認為，要創建可持續的商業模式，只不過是重新思考客戶價值主張，想出另一個新的主張就可以。然而，成功的商業模式其實包括以全新的方式獲取營收，以及與其他公司協力提供服務。例如，在2008年，聯邦快遞推出了一種新型商業模式，將自身的文檔遞送業務，與2004年收購的Kinko’s連鎖打印店整合起來。舉例來說，假如客戶要把一份文件從西雅圖寄送到紐約，聯邦快遞會詢問客戶是否愿意把原件內容以電子文檔的形式傳輸到聯邦快遞紐約的辦公室，以便在當地打印并裝訂，如此第二天就能把文件送達至紐約市內的任何地點了。這樣一來，客戶有更多時間準備材料，同時可以享受到更高質量的打印服務和豐富的文檔格式選擇。由于整個過程中文件主要通過電子方式傳輸，只有最后幾英里動用貨車運輸，聯邦快遞的成本因此下降，其服務也變得更為環保。
一些公司通過時常反思“我們該從事哪些業務”，也創造了全新的商業模式。比如，垃圾處理行業的領軍企業、市值140億美元的廢物管理公司（Waste Management）就這么做過，兩年前，該公司發現其每年處理的垃圾中包含價值約90億美元的可回收材料。大約在同一時間，它的客戶也逐漸意識到，扔掉的廢棄物還有些價值。于是，公司決定設立一個名為綠色小隊（Green Squad）的單位，專門從垃圾中創造價值。舉例來說，綠色小隊與美國的索尼合作，把以往例行填埋的電子廢料收集起來。這么一來，廢物管理公司不僅僅是一家垃圾運輸公司，還能向客戶示范如何從垃圾中找到價值，以及如何減少垃圾。
新技術也賦予初創企業顛覆傳統商業模式的能力。位于加州的初創公司Calera開發了一種技術，從工業排放中提取二氧化碳，并通過海水加以泡沫化后，用來制造水泥。這一過程模仿的是珊瑚利用海水中的鈣和鎂構建外殼和珊瑚礁的做法。Calera的技術一旦成功，就能一次解決兩個問題：清除電廠和其他污染企業的排放物，并把傳統水泥生產過程中的排放量降到最低。Calera的第一家水泥廠位于蒙特雷灣地區的Moss Landing發電廠附近，這家電廠每年排放350萬噸二氧化碳。關鍵問題在于，Calera的水泥在量產后，能否跟傳統的波特蘭水泥（Portland cement）一樣堅固。該公司正在嘗試一種激進的商業模式：免費向客戶提供水泥，同時向污染企業收取排放清除費用。雖然Calera的未來尚不確定，但其技術可能會顛覆傳統水泥行業，并創造一個更加清潔的世界。
要開發新的商業模式，就需要探索現有業務方式的替代方案，同時深入理解如何以不同的方式滿足客戶需求。高管們需要學會質疑現有模式，并通過創業精神開發新的供應機制。當公司在這方面變得更加熟練時，這種經驗將引領他們邁入可持續創新的最終階段，在這一階段，創新的影響力將延伸至更多的市場。
05
打造下一代實踐平臺
下一代的做法，旨在顛覆現有范式。要開發引領下一代的創新做法，高管必須質疑當前實踐背后的隱性假設。這種思維正是當今工業和服務業經濟得以發展的關鍵。歷史上，許多變革始于大膽提問。例如，有人曾問：我們能否制造出無需馬匹拉動的車輛？我們能否像鳥兒一樣飛翔？像鯨魚一樣潛入深海？正是通過挑戰現狀，個人和企業改變了世界。同樣的思維方式可以被用在解決資源稀缺的問題上，例如：我們能否開發出無需用水的洗滌劑？我們能否培育出無需灌溉即可生長的水稻？可降解包裝對于地球植物和樹木的生長是否有幫助？
可持續發展可以催生有趣的下一代實踐平臺。其中，我們已經看到的做法是，把互聯網用在能源管理上，就是所謂的“智能電網”（smart grid）。智能電網利用數字技術來管理各類能源的生產、傳輸、分配以及消費者的用電需求。它不僅能降低成本，還能提高能源的使用效率。這一概念雖已存在多年，但如今的大量投資即將使其成為現實。通過智能電表、傳感器和相關應用，智能電網將使企業能夠優化計算機、網絡設備、機械、電話及建筑設備的能源使用。同時，它還將推動跨行業平臺的開發，以管理城市、企業、建筑物和家庭的能源需求。諸如思科、惠普、戴爾和IBM等技術供應商，以及杜克能源（Duke Energy）、南加州愛迪生電力公司（SoCal Edison）和佛羅里達電力與照明公司（Florida Power & Light）等公共事業單位，均已開始投資開發這些平臺。
以下兩項整體性的做法，對公司實現可持續發展很有幫助：第一，當一家公司的高層管理團隊決定專注于解決可持續發展問題時，變革往往迅速發生。例如，2005年，通用電氣的CEO杰夫·伊梅爾特（Jeff Immelt）宣布，公司將重點關注解決環境問題。從那時起，公司的每個業務部門都努力在可持續發展議題上更上層樓，這使得該集團在多個行業中占據了領先地位。第二，招募和留住合適的人才至關重要。最近的研究表明，美國約四分之三的新職員將企業的社會責任和環境承諾視為選擇雇主的重要標準。而那些對雇主在這些問題上的立場感到滿意的員工，往往也更熱愛工作。因此，努力實現可持續發展的公司可能會發現，這讓他們更容易吸引和留住優秀人才。
領導力和人才是發展低碳經濟的重要關鍵。當前的經濟體系，只照顧到全球四分之一的人口需求，就已經對地球施加了巨大的壓力。然而，在未來十年中，又會有多一倍的人口，加入到消費者和生產者的行列。傳統的商業模式將難以為繼，公司必須開發創新的解決方案。至于能否成功，就要看高管們能否意識到一個簡單的真理：可持續發展=創新。
