編者按

人們常將領導力等同于一個人所擁有的職位或者頭銜。但在“領導力大師”麥克斯韋爾看來，職位，只是領導力的最低層級。

所有正式職權，都受制于清晰的邊界。而非職權影響力卻不受限于這些“硬邊界”。它可以穿透組織壁壘，跨越團隊、職能甚至文化的界線，作用于更廣泛的人群。

依靠職位的領導者只能夠產生頭銜所帶來的影響，人們追隨他僅僅是因為不得不這樣做。這樣的人，可能是老板，但絕不是領導者。真正的領導力，并非是一種職位和特權，而是以自身的影響力，幫助周圍的人成長，讓他們實現自己的抱負和夢想。

- 為什么組織中的領導者，如果僅依賴職位來實現領導，員工流動率會很高？

- 為什么說影響和賦能他人，是領導者最重要的責任？

- 如何理解把權力轉變為責任，是一名領導者走向成熟的標志？

文章內容硬核，實操性強，建議每一位領導者與高管們收藏閱讀，敬請enjoy。

01
真正的領導力，不在于職位和權利

職位，是定義領導力最簡單的方式。一旦你擁有了一個職位或者頭銜，人們會把你等同于它。然而，職位或者頭銜，往往具有很強的誤導性。

依靠職位，來實現自身領導力的人，總會將他們的職位賦予極高的價值。對他們而言，職位比所做的工作，給員工傳遞的價值觀，乃至對團隊所做的貢獻都重要。事實上，職位型領導者，往往將員工視為整個組織大機器中可以任意替換的螺絲釘。

??職位型領導者關注控制力，而非責任和奉獻

當領導者珍視職位勝過影響他人的能力，組織的氛圍也會變得政治和僵化。他們工作，是為了獲得頭銜或利益——不是為了實現組織所肩負的使命，而是為了捍衛并擴張自己的“地盤”。

職位型領導者總是依靠規章制度、政策和組織紀律，來控制員工。他們的下屬只會在規定的職權范圍內服從他們，通常只做他們被要求做到的事情。當職位領導者要求下屬付出額外的努力或時間時，他們往往無法得到想要的結果。

??當領導者僅依賴職位，來實現領導時，員工流動率會很高

當領導者依賴他們的職位來實現領導時，所帶來的結果，無一例外都是較高的員工流動率。當富有潛能的員工，不得不去服從較差的上司時，他們往往會選擇離開組織。

還有一個事實是，職位領導者通常難以與年輕人和受過高等教育的人合作。因為職位領導者沒有影響力，而上述群體往往更獨立。

去采訪一位剛剛離職的員工，你會發現他們離職的原因，很大程度上是想離開自己的直屬領導或企業文化。每個公司都會不可避免地存在一定的員工流動率，但是每位領導者一定要問的是：“哪些人離開了？”是最頂尖的人才流失了？還是那些成績平平的人？如果頂尖的人才流失了，而資質普通的人進入公司，那將來就有麻煩了。

一個組織的發展水平，不會超越其領導者的領導水準。在組織中，職位型領導者所占的比例越高，高端人才流失，吸引低端員工的概率就越大。

02
影響并賦能他人
是領導者最重要的責任

為什么一些擁有職位權力的領導者，難以獲得他人的信任與支持？而一些身處底層的人，卻能收獲追隨。正是因為他們選擇了主動作為，用人格、愿景與行為，去影響他人。事實上，領導者之所以偉大，不是因為他們的權力，而是因為他們能夠給他人賦能。

領導者的個性也許很自負——麥克阿瑟將軍幾乎自負到了病態的程度；也許他很謙遜——林肯和杜魯門幾乎有點兒自卑情結；但是他們都希望身邊有能力出眾、獨立、自信的人才；他們鼓勵同事和下屬，表揚和提升他們。

一個有效的領導者，希望自己的同事有能力，他鼓勵他們、督促他們并且贊美他們。真正的領導力，并非是一種職位和特權，而是以自身的影響力，幫助周圍的人成長，讓他們實現自己的抱負和夢想。

這是一種令人敬畏的責任，優秀的領導者懂得尋找途徑去服務自己的員工，而不是期望員工來服務自己。

相比之下，依賴于自我權力的職位型領導者，則經常發起清洗行動。與提升績效相比，職權對他們更重要，他們將自己的個人利益置于團隊合作之上。

把注意焦點從權力轉變為責任，往往是一名領導者走向成熟的標志。

尤其是隨著Z世代逐漸成為職場主體，這批新生代職場人，不會為過往的職權式領導力買賬，他們渴望公開、民主透明和對話，藐視權威，反抗控制。“領導”和“權威”，在他們的詞典里被無限弱化，傳統的剛性管理對他們已不再奏效。

職位無法代替影響力。當“權威”越來越難以獲得持久的認同，當獲得績效的壓力越來越大，發揮影響力，變得比以往任何時候都更重要。

03
真正高階的影響力
往往來自于“非職權”部分

企業文化理論之父埃德加·沙因說：“真正的領導力并不是讓人服從你，而是人們愿意被你影響。”非職權影響力，正是一種“愿意跟隨”的力量，它的基礎不是權威，而是信任；不是指令，而是吸引。

??影響力一旦建立，比任何制度都更加牢固

在組織中，無論是向上匯報、向下管理，還是橫向協作，除了憑借職權去推動事情之外，更具挑戰性的，是如何讓他人心悅誠服地與你站在同一陣線，在你的感召之下為了共同目標奮斗。

很多創業初期的團隊或小組織，大家會共同為了一個有意思的目標，自愿去打拼。這是除職權和金錢吸引之外，另外一種領導氛圍。

喬布斯早期帶領蘋果團隊開發初代Macintosh，他并沒有以CEO身份發號施令，而是用“改變世界”的愿景，感染了一群原本性格桀驁的工程師。他說過一句極具代表性的話：“我的工作不是對人和顏悅色，而是幫助他們變得更好。”他用愿景點燃理想，用苛刻推動卓越，這是一種超越職位本身的領導力展現。

Facebook創始人馬克·扎克伯格曾說：“人們并不是為了你而工作，而是為了他們相信的使命而奮斗。”

在組織真正需要動力和創造力的關鍵階段，領導者靠的不是強權，而是自己能不能以人格、愿景、專業或情感，喚起他人的內在意愿。這種影響力，一旦建立，比任何制度都更加牢固。

??真正高階的影響力，往往來自于“非職權”部分

在組織管理的日常實踐中，真正高階的影響力，往往來自于“非職權”的部分。它既不依賴職位授予的權力，也不依賴制度流程，而是根植于個人的信任資本、溝通能力、情感共鳴與價值認同。

正是這種超越職級和制度的影響力，在以下三方面展現出不可替代的獨特優勢：

1. 促進積極的人際關系，建立長期信賴的合作基礎

當我們習慣動用正式職權，去迫使他人服從，看似效率很高，實則往往是以犧牲關系為代價。被動執行背后的情緒反彈與心理抵觸，常常在后續的合作中表現為拖延、表面服從、推諉責任等“隱性抗拒”。

相反，非職權影響力不但可以緩和負面情緒，而且可能促進雙方的理解和互信，建立長期信賴的合作基礎。

在跨部門合作、項目制管理越來越普遍的今天，能夠建立良好關系網的人，其推動力遠遠大于手握命令權卻缺乏協作口碑的管理者。

2. 在不確定性環境中，快速適應新挑戰

制度、流程的更新，往往是滯后的。面對第一次出現的新問題和新挑戰，找不到可以參照的正式規定。這時，真正能推動局面前進的，是非職權影響力：你能否帶動人群、能否喚起信任、能否賦予他人行動的理由。

非職權影響力依賴的，是領導者本人的判斷力、感染力和道德權威。而這些能力在不確定性的場景中，更顯其獨特價值。

3. 穿透組織壁壘，跨越團隊、職能甚至文化的界線

所有正式職權，都受制于清晰的邊界。而非職權影響力卻不受限于這些“硬邊界”。它可以穿透組織壁壘，跨越團隊、職能甚至文化的界線，作用于更廣泛的人群。

非職權影響力的本質，不在于改變他人行為的手段，它不靠職位命令你，也不靠制度規定你，而是通過一種近乎感染力的方式，讓人愿意自發靠近、主動跟隨。

約翰·麥克斯韋爾曾說：“領導力無關頭銜、職位或組織架構，它關乎一個人如何影響另一個人。”

在一個復雜系統中，真正的權力從來不是“給了你什么”，而是“你是否能影響他人愿意為你動起來”。