“哎，換了消毒服再進去。”在火鍋連鎖公司小肥羊調味品生產基地，前臺主管叫住與記者一同來參觀的工作人員。經過層層嚴格消毒，還要洗三次手，方能進入小肥羊充滿一股濃郁的辣椒味和中草藥味的生產車間。車間極其干凈、整潔，像制藥廠一樣，工人們一身嚴實的白大褂、口罩、手套，正在巨大的機器前翻炒辣椒、封袋裝箱，不過除了必要的手工操作，大部分是自動化工藝，一袋袋調味品經過流水線被送往全國各地的小肥羊店和超市、商場。

中餐企業在過去50年，一直有一個魔咒，一個牌子做到50家分店就到了極致，再想往大做很難。小肥羊正在打破這一魔咒，這其實根源于小肥羊賺的不是開飯館的錢。

首先，它的管理架構絕非飯館的方式。此前小肥羊和多數中餐企業一樣實行區域管理，每個店長或區域管理各自的事務。但現在它們成立了事業部，將扁平化的管理變成矩陣式管理，這樣總部的營銷計劃等各項命令能統一傳達到各個分店。以往常常是店面自己搞活動，現在小肥羊的清涼鍋、茶香鍋、滋補鍋等新品一上市后，由總部營銷部門負責，在同一天，小肥羊全國300多家店完成新品上市活動，極大推動了小肥羊的品牌形象推廣。

在包頭總部，小肥羊建立起了一套信息化體系，總裁盧文兵可以隨時看到每個店面的營業收入，還可以隨時上網查看每個店的經營情況、現場情況。

除了體系管控，在產品供應上，像肯德基把漢堡、雞肉等由總部配送到全國各地的分店一樣，小肥羊建立了自己的羊肉供應基地，辣椒生產基地，調味料研發生產基地，孜然、枸杞等中藥生產基地，同時，小肥羊配套建立了國內最大的羊肉物流運輸系統，做到食材的集中采購和統一配送。由于羊肉需要冷藏，所以現在的小肥羊物流公司又是國內羊肉冷鏈儲運的第一大企業。這樣不僅保證了產品質量安全，更重要的是保證了小肥羊所有分店的口味統一，全部是總部的味道。

2004年底，盧文兵來到小肥羊。此時，雖然小肥羊在全國有700多家加盟店、30多家直營店，但是卻沒有標準化的運營手冊、沒有運營部門、沒有戰略部門、沒有統一的財務部門，品牌管理部門也沒有，各個店有各自的發展經營思路。所謂的總部包頭，不過是包頭的總部，管不了北京、上海，也管不了其他分部。

這是所有中餐館的通病：連鎖性的企業，管理依賴于單店形式。單店管理是中餐企業最常規的一種管理方式，這種管理方式嚴重制約了中餐企業做連鎖加盟的發張。

很多人以為，標準化是解決中餐企業做大規模的核心問題，而最初作為中餐行業的外行人盧文兵并不這樣認為，標準化很重要，但并不是全部，核心還是管理能力，就像香港的美心集團一樣，作為香港最大的餐飲品牌，涉及茶餐廳、西餅屋、飛機配餐等多個領域，而顯然并非全部都可標準化完成。盧文兵認為問題的關鍵是：“一定要加強總部的管控能力，小肥羊才能像肯德基一樣快速開店。”

管理需要人，而傳統意義上，餐飲企業人才流動最大，也是最不容易招徠高級人才的行業。以IT企業的思維，小肥羊董事會將其薪酬體系設置來了一個大改造，“工資加獎金加股權加期權加事業平臺”，“五管齊下”的薪酬體系使之看來更像是一個IT公司的工資架構，而事實上，小肥羊也的確像高科技互聯網公司一樣，讓小肥羊許多區域經理以上的中高管都當上了百萬富翁，而此前，這在中餐餐飲公司，幾乎是不可能完成的夢想。這不僅為小肥羊集聚了大量高水平管理人才，也刺激了員工的工作動力。

因為完全拋棄了傳統連鎖餐館的管理方式，2008年6月，小肥羊在香港成功上市。
     “按照這條路，肯德基在中國大陸20多年做到了400億元，我們10年做到100億元，我還覺得慢了呢。”這位極具創新精神的總裁盧文兵野心勃勃。而他的信心來源之一，就是肯德基母公司百勝國際已經成為小肥羊的第二大股東。