我在項目現場的感觸之一就是制約組織擴張的，不是或不僅僅是投資和建廠房的速度，而是人才培養的速度。

       當年豐田企業在海外建廠，派出了大量的豐田本部的老員工，在美國建立的第一個分廠后，豐田下決心要用十幾年的時間，盡快在當地培養出掌握豐田之道的員工。也就是豐田人才培養時間要跨十幾年啊！（“十年樹木百年樹人”，這就說明要使小樹成為木材需要很長的時間,培養一個人才則需要更多的時間,是個長久之計,十分不容易），后來豐田擴張的是很快的，但在這個過程中讓豐田最頭疼的問題不是資金不足，而是無人可用。    

       由此我也想到了很多企業經常提到要做百年企業，要基業長青等雄心和規劃，但一具體到怎么實現問題，就出現了“無人可用的尷尬”。

       為了緩解這種尷尬，也許有些企業把希望寄托在空降兵的使用上。但從大量管理實踐案例中，空降兵能達到或發揮出既定的作用的，是極小存在的，在高層空降兵的使用上幾乎都全軍覆沒。背后的原因有多種，從空降兵前期甄選到后期使用，對空降兵使用上的障礙實在多得無法破解。幾乎用過空降兵的企業都走過了同樣的坎坷路：企業大發展，感覺現老人才不配位——大力招募、使用空降兵——融合成為難題，空降兵紛紛離開——重新啟用老人——痛定思痛，開始內部培養。

       所以，要避免象豐田象我們的客戶這樣出現無人可用的尷尬局面，最明智的做法就是讓人才培養的速度跟上企業發展的速度。而這要實現這種“雙速”，就要做好人才的培養的規劃，而就要早規劃早實施。

       那么，企業應該怎么做才能讓人才培訓的速度滿足企業發展的速度呢？

       在《組織能力的楊三角》一書中，楊國安教授對楊三角中的員工能力是非常有真知灼見的，給了我們在人才培養啟示和指導。

       首先，從企業發展規劃的角度來規劃人才培養，結合企業的戰略規劃和不同發展階段的目標，同時根據現在的管理狀況制定出企業“人才戰略規劃”。這是人才培養和人才戰略施行的基礎和起點。有了人才戰略規劃，接下來就是具體實施層面了------根據人才戰略規劃諸如不同時期的人才需求預測，崗位人才如繼任者的選拔與培養、技術核心人才等的培養方式以及實施過程中的情況把控和調整等。

       其次，現有人才的盤點，特別是是要盤點出關鍵人才和確定出種子選手。可以通過崗位素質模型或者簡單運用360°能力評價，來定性評價現有關鍵人才，包括中技術人才、管理人才、種子選手等。

       再次，員工的職業發展規劃。職業生涯的規劃在基于員工個人和企業組織兩方面的發展需求，制定員工個人和企業組織兩方面的發展規劃，以此促進員工的持續發展，使企業擁有堅實的人才基礎和源源不斷的發展動力。就象標桿企業華為，就將所有崗位分成六類:管理類、通用類、營銷類、技術類、生產類和研發類，以此進行員工職業發展規劃。

       還有就是構建人才培養體系。人才培養體系的構建是企業發展的重要環節，要上升到企業優先發展的戰略地位，才能為企業健康、穩定、持續的發展創造更大的人才競爭優勢，也才能快出人才、多出人才。

       企業內部人才培養的速度，制約著企業發展的速度！企業想要做大、做強、想做百年企業、想要基業長青，就要做好人才戰略規劃，建立持續不斷的人才梯隊作為支撐，使企業發展有需要的人才，否則就有可能是空想、空談。