組織管理

一、教練和教練領導力的由來

1.來源

當代的企業和生命教練的起源，可以追溯到一位70年代的網球教練。

蒂莫西·高威年輕時的高威曾是哈佛大學網球隊的隊長，后來成為了美國加州的一名網球教練。

一開始他也運用傳統的言傳身教方式進行教學，但成效卻很一般。有一天他在場邊觀察他的學員練習時，忽然發現，學員的表現在他進入球場的時候突然變得更加糟糕了。

從此，他就開始意識到發現真正影響表現的因素，可能不是人的本身能力，而是在于人內心的一些干擾。

高威很快就發現當他邀請學員去專注并覺察擊球動作所帶來身體感受時，學員的擊球技巧會進行自然地自我修正并且最終進步得更快。

由此他發展出了通過現代教練的方式來進行網球、高爾夫、滑雪和音樂教學，以及應對企業管理和壓力方面的挑戰，并撰寫出內心博弈（The Inner Game）系列的多本暢銷書。

因此高威被普遍認為是現代企業和生命教練的奠基人之一。高威也是PCI公司的聯合創始人之一。

2.教練的角色

“真正的對手不是比賽中的對手，而是自己頭腦中的對手”。任何一個曾在球場上經歷過不知所措狀態的人，都會知道在說什么。

“內心”（inner）這個詞，過去被用來指選手的內心狀態。“如果一名教練可以幫助選手擺脫或是減少內心障礙，那不需要太多技術上的訓練，強大而自然的學習能力和表現能力，就將給選手帶來意想不到的成績。”

為了說明這一點，高威創造了一個簡單的績效方程式：績效(P)=潛能(p)-干擾(i)（即，績效=動力-阻力）。

也就是激發每個人或組織前進的動力，并減少前進過程中的阻力。

在事后的成效來看，它非常有效地總結了現代教練的目的。

內心博弈（inner game）和教練，都聚焦于通過開發潛能（p）和減少干擾（i）來提升績效（P）。

3.教練的意義

① 覺察與提示

教練的作用是什么？是促使任務執行者對任務執行度本身的覺察。

教練要做的事，是幫助激活運動員身體里的自然學習系統。

比如，你特別喜歡打高爾夫，就可以把內心博弈績效方程式應用其中，進行清晰的自我覺察：每一個動作前后發生了什么，這些動作和結果帶來的影響是什么，如果可以覺察得特別清晰，你的身體就會自動做出調整，多次練習后將會逐漸提升。

如果你自己沒有辦法完全覺察，就需要一個教練在旁邊幫你覺察，給出一些提示。

但是，他不會告訴你應該干什么，不應干什么，而是讓你從自己的身體，感知出更多不一樣的效果，調整與提高于自然而然之中。

蒂莫西·高威親身驗證過，他以前用績效方程式的方式教別人打網球，并且一直認為其實教練并不需要懂網球。

有次網球教練病了，他就找了兩位滑雪教練，開課前告訴這兩位教練，到時候怎么教都行，就是千萬不能拿起網球拍，因為那樣就會露餡。

結果，發現效果是一樣的，滑雪教練的確可以用績效方程式教練的方式，教學員打網球。

② 成就他人

教練是能讓周圍的人變得更好的一種能力。每個人的身體里都住著一個完美的教練。

在學習教練之前，絕大部分人是沒有專門學習與訓練過讓別人變得更好的能力。人們不斷地學習，歸根到底都是為了讓自己變得更好、更強、更有能力。

但當你成為領導者、創業者、經理人、管理者隨著級別的提高，責任就越來越多。你得讓周圍的人發揮更多、成長更快，這樣，你就不是一個人在戰斗，而是一群人在戰斗。

這就是教練領導的角色，不但讓自己有能力，也讓周圍的人變得更好、更強，這與之前的所學完全是不同視角。

每一個教練領導，就是要讓團隊里的員工登上更高的舞臺。好比為人父母后，你的職責就是要讓小朋友成為最好的自己。

這也是上臺領獎的永遠是運動員，而不是教練的原因，因為教練是要讓運動員登上更大、更高的舞臺。

二、 為什么要學習教練領導力？

1.區別

① 教練領導VS傳統領導

傳統領導者：下達指令，按計劃指揮每一個人具體如何干，通過指揮下達指令的方式發揮領導者功能。

教練領導：更多的是讓團隊自主想辦法并予以及時賦能，通過大家自主解決問題的方式體現教練的功能。

在工作中要做教練領導，不能純粹地做職業教練，純粹職業教練完全不管事情只專注人的成長，而教練領導在工作中既需要賦能團隊成長同時也要完成事情。

② 教練領導VS導師輔導（mentoring）

在實踐中，有些人把“導師輔導”與“教練”兩個詞互換使用。

然而，導師輔導與教練很不相同，因為教練的作用不是要依賴于“一個年長的、經驗更豐富的人傳授他的知識”，事實上，這將破壞一個人建立自身的可持續的績效表現的信念。

相反的是，一位優秀的教練要精通教練方式，而不是某一個專業學科，這是一個很大的優勢。

教練領導最需要注意也是最關鍵的是學會在什么時候分享他們的知識和經驗，在什么時候不需要分享。

從教練對象的經驗和感知出發，而不是從教練自己的角度出發。良好的教練和領導，以及良好的導師輔導，可以而且應該讓教練對象超越教練、領導者或導師自己的知識局限。

簡而言之，mentoring，傳舊，類似老師傅傳幫帶的過程，有局限性。coaching，帶新，轉變舊有的思維模式與行為方式，有開發性。

2.教練式領導，四個特點

① 可復制

教練領導，不是指揮別人做事，而是領導者對下屬賦能。

如果你的團隊能登上更高的舞臺，正說明你有能力讓他們成為更棒的人，那你的領導水平自然也不低。

教練水平高的領導者，到哪里都能讓團隊發揮得更好，哪怕你在某個行業里，并不是真正的專家，教練水平高就有能力跨職能、跨行業指導高手們。

因為，獲得教練領導能力之后，就不會局限于某個企業或行業，因為這個能力具有可復制性。

② 成就他人

企業的成長需要具有創造力與高水準的人加入，領導者的天花板，就是團隊的天花板。

能hold得住高段位的人才，就得具備教練的能力。

教練領導身上秉持著一定的文化特質，核心是愿意成就他人，懂得謙卑、克制、博學的基本是源于內心。

內心具有一定安全和力量感的人，才會愿意成就別人；缺乏力量的人，就很希望能被別人認可，而不會花時間認可別人。

修煉成為教練的過程，就是通往更有力量、更強大內心的路徑。除了獲得技能，更是在提升自我的人生境界。

③ 協調與賦能

“教練領導是轉型文化的主導領導風格，并且在從命令型風格到教練型風格的轉變中，組織的文化將會改變。

層級管理讓位于伙伴與支持，抱怨讓位于誠實的評價和學習，外部激勵讓位于自我激勵，自我保護讓位于團隊合作，擁抱變革而不是害怕變革，讓上司滿意轉變為讓客戶滿意，諱莫如深與審查制度被開放和誠實所取代，工作的壓力變成了挑戰，短期的救火反應讓位于長期的戰略性思考。”

《高績效教練》中的這段話揭示了未來組織文化的發展趨勢。

如果希望實現團隊真正的績效改進，領導者必須采取教練式的領導風格。

組織中的教練式領導是幫助團隊成長，面對挑戰，有所成就，不是指揮，而是協調與賦能。

團隊的文化也并非隨隨便便，浮于文字或語言上的“努力+上進”，而是當組織面臨業務挑戰時，所展現出的主導心態和主要行為模式。

④ 文化與績效曲線

通過PCI幾十年與全球不同地區組織合作的經驗積累，我們把一個組織的績效文化劃分成了沖動任性、依賴他人、獨立自主、相互依賴四個階段。

高威的績效方程式：曲線的上部描述干擾的逐步減少，曲線的下部代表潛力隨著績效提高而增加。

文化與績效所迎接的挑戰，才是真正對績效有影響的事。

如果招聘進來的每一個人，內心都很認同企業的使命，并且相信企業背后的運作方式都是圍繞著這個使命在展開。

每一個人所展現出來的狀態就是，都能自主地力爭上游，主動把事情做到最好，為了自己的目標而工作。

因此，整個團隊就不是一個人在戰斗，大家伙能齊心協力擰成一股繩，為更加宏偉的目標而奮起。

此時，領導者要做的事就是讓開別擋路。往往很多領導者做得過多，反而把自己變成了障礙，而不是賦能。

教練實例：

某全球領先的醫療器械公司，有一個業務單元，專門做神經調節器，能給患上帕金森癥、漸凍癥類似的病人，帶去一些生活上的便利。

通過教練課程的訓練后，這個業務單元在設定銷售指標時，就從真正的意義使命出發設計，不再是以上的常規操作。

設計的問題：

作為產品代表，你預計今年能夠接觸到多少個這樣的病患？

作為產品代表，你將有什么樣的具體年、季度、月、周計劃幫助這樣的病患？

作為產品代表，你希望看到幾個家庭的生活因此而變得更美好？

......

以問題的方式設定績效指標，還真有種讓人說少了都不好意思的感覺。

作為領導者，就是要連接企業的使命與個人的需求，有能力選到相信企業使命的個人，而不是說說而已。并且能在過程中，能通過使命隨時激勵并賦能他人。

就像這家醫療器械公司，領導不需要與團隊講，要不要出差，得要做多少單，團隊會自己會考慮。領導只需要適時地詢問，如何支持能讓團隊服務更多的病患。

這就叫獨立自主，“外部激勵讓位于自我激勵”，領導者的功能也變成賦能于組織。所以，教練真正的用途，除學習個人教練技能以外，要真正運作于企業，從最頂層的使命，到底層的人員招聘，是真正發揮企業組織最大限度潛力的起點。

不必招進一個“道不同不相為謀”的人，花了大把的時間管理與激勵，最后還落個費力不討好的下場。

所以，學教練不僅僅是學教練的技能，也在學如何從底層找人、設計信念，做好企業文化，實現企業績效。

3.心態與情商，缺一不可

教練心態指一定要懂得用欣賞與發展的眼光，發現別人的潛力，相信別人能夠有機會做得更好，以這樣的起始心態，看待所面對的每一個人與每一件事情。

但并不是，只要相信對方有潛力到一定程度，明天就會神奇般地變好。

而是，如果不改變心態，那么看待世界與看待人的視角將逐漸固化，新希望與新機會就無從談起。

以下，用生活細節為例，展示說明：領導者：父母；團隊：幼兒。

場景1：好奇

只要有機會父母就愿意關注著幼兒，從中不斷發現更多的潛力與驚喜。

場景2：相信

孩子剛剛學走路，正扶著沙發想站起來時，父母自然會圍觀為孩子加油。如果摔倒了，就讓孩子自己爬起來，繼續嘗試。其實，接著爬、接著摔背后的心態是，父母知道這是孩子學會走路的必經過程，每個人都是這么長大的。

沒有一個父母，當孩子學走路時就直接給指揮。當然也不會有這樣的畫面，“把左腳抬起 5 公分，10公分時踩下去。別著急，不能踩太快。看看，又摔了吧”。

只要為人父母絕對不會這么干！

真正相信孩子自身有潛力，一定能學會，不正是教練心態么？所以，教練潛質也是天生就有。

場景3：鼓勵

當孩子開始向你走出第一步，你會加油喝彩。就算走不穩摔倒了，你也會給予鼓勵，能讓孩子一次次很有勇氣地站起來。

而不是像某些領導者那樣呵斥，“怎么回事啊？這么簡單的活，你干了多少遍了，怎么還沒學會？到底行還是不行啊？”

帶團隊如帶小孩，原本工作與生活就有很多相通之處。做好為人父母，也會成為一位好領導者，確實有道理。

要看到對方的發展，而不是只看過去。所以，完美的教練，可以從怎樣對待孩子學走路，為人父母時的自然表現中體驗感悟。

完美教練就在每一個人的心中，為什么總是知道卻做不到，因為績效=潛力-干擾。

在實際學習教練成為更好的領導者過程當中，真正要做的事，是不斷地抉擇自查自己的內心，把那些干擾你成為最完美教練的因素，不斷地識別出來，然后練習慢慢地放下，再放下，領導效能才會隨之提升。

“教練關注未來的可能性，而不是過去的錯誤。”

三、如何成為高績效的領導者？

1.內心格局

要想 hold 住一個高績效高成長的企業，這個領導者即一把手，本身得具有開闊的內心格局，理性且科學的信心，充足又涌動的安全感，才能夠讓你的團隊出彩，也能夠承擔并鼓勵他們做出更多的探索。

因為，思維模式可以選擇，而成為什么樣的人，只能夠通過不斷地自我修煉形成。

① 不設限

例如，埃隆·馬斯克對自己完全不設限，因此迸發出不可思議的能量，成為世界首富，打造出極品企業，可以說是一個特別極端的狀態。

再例如，學習教練的某位學員，完全不設績效目標，但在六年內把企業做到 100 倍。只為了一個使命而努力，先是三年翻了 10 倍，再三年又翻了 10 倍。

真正的使命是，要打造一個能夠幫助員工完成人生逆襲的平臺，不僅僅是財務逆襲，做人也要逆襲，幫助苦孩子們完成人生逆襲的平臺，是企業的使命。

不給自己設限，不為某個數字指標，就是為了一個使命。在工作時，哪怕沒有意識到是為了工作，但只要努力，成長是完全無法想象。

② 自我培育

例如，假定把自我成長當成一株小樹苗，期望能成長為一棵參天大樹。

植物要成長除了水分與陽光，還得有園丁。但是，作為成年人，有誰可以做園丁來幫助我們成長？歸根到底是你自己。

如果要修煉自己的那棵小樹苗，播種（學習），發芽（思辨）,育苗（實踐），繼續不停修煉，成為自己的園丁，去呵護自己，允許自己給自己創建空間，讓正在修煉的小樹苗逐漸成長，但不能拔苗助長（操之過急）。

另外，不帶評判的覺察就會自我修正。

只要關愛自己，給自己的這顆教練的小樹苗陽光、空氣、水分，再加之不斷覺察與練習，周而復始，就會成長為那棵參天大樹。隨著不斷地成長，替你撐起那片天的能力就越來越高。

③ 由內而生

由內而生的教練力，除了懂得自己尋求解決方案，還能激發與鼓舞別人。

● 無意識的無能力=低績效，無識別能力和理解力。

● 有意識的無能力=低績效，能認識到自己的缺點和弱項。

● 有意識的有能力=績效提升，有意識的、刻意的努力。

● 無意識的有能力=自然的、完整的、自發的更高績效。

如果沒有做到，說明不知道。如果做到，即使有行動與結果，但還屬于不知道，因為是無意識的運氣使然，無法重新復制成功。

2.打開程度

如果團隊不愿意反饋，完全能感受到不愿意，就是最直接的反饋。

例如作為領導者，意識到團隊不愿意說真話或心里話時，就不應再考慮事情的因素，而是想辦法與眼前團隊成員重新真正連接，重新激活人對工作的興趣或動力。

一旦先打開自己，如果對方的誤解或怨念還沒有到覆水難收的地步，也會選擇打開。此時，就把不愿意向您溝通的事，變成了增進團隊關系的一個契機。

與其說領導力有很多小竅門，倒不如說把對方看成是自己志同道合的伙伴，放下身段，主動打開內心，人家自然也就回應。

對管理創新，無須花樣繁雜的管理手段，人與人之間用心就好。

3.人性

① 提升責任感

作為領導者，首先要把自己和團隊當人看。

假如進入不繼續逼迫就無法工作的狀態，最終的結果也是可想而知。非得用職權逼著加班到晚上 10 點，那么到了時間，再逼也沒有用。

其實，沒有任何人愿意為了一個比自己聰明的人去拼命，也沒有誰會因老板比自己能干而愿意替他賣命，更不會因為你比他懂得更多，而為你舍身。

高壓與逼迫都不起作用，而是要想辦法成為，讓別人愿意為你而更加努力工作的人。

錢不是萬能，人心卻有桿秤。在危機時，如果公司平時善待員工，老板具有人情味，曾在你碰到困難時，給予過關注、鼓勵、支持。

同樣，當公司與老板碰到困難時，團隊也更愿意回饋。

② 提升會議效率

商量：先與團隊一起商量，以后怎樣開會才能提高效率。

協議：允許集思廣益，形成共同協議。

回顧：確保協議得到遵守，定期回顧會議協議。

會議的有效取決于有需要參與的人，事前能夠做好準備，事中積極參與，事后積極擔責。

4.用好GROW模型

約翰爵士說過一句話很重要，他說GROW是教練對話的方式，但是GROW本身不是教練，僅僅遵從教練對話的流程，不代表教練時能夠激活別人的潛力，讓別人發揮的更好的。

如果要用GROW教練別人，首先自己必須得有教練的心態，學會傾聽，學會不會我審查的方式提問。需要刻意訓練的，因為知道與作到是兩件事。

也就是說，不能直接用GROW做教練，需要先有教練的心態和相應的技能，才可以用GROW去幫助你去思考很多的事情。

可以用GROW談事情，做解決方案，但不是教練，只是在一起做探討而已。

在團隊當中，如果沒有專門訓練過，教練的狀態支撐不了 20或30分鐘，但是永遠可以做 3 或5 分鐘的教練。建議挑比較小且常見的場景，預設一些問題，提前合理設計。