要從員工將會面臨的兩難困境開始思考公司文化。
在企業文化的構建中，我們經常看到理念與實踐之間的鴻溝。本文作者通過深入研究和實際案例分析，揭示了企業文化與員工行為之間的聯系，并提供了六條實用的指導原則，幫助管理者將抽象的價值觀轉化為具體行動。
本文選自《哈佛商業評論》中文版2024年7月刊
《建立落地生根的企業文化》一文
在職業生涯之初，我曾在專門從事醫療保健軟件的公司HBOC工作。有一天，HR部門的一位女士拿著一卷膠帶走進自助餐廳，開始在墻上貼海報。他們用寶藍色展示公司的價值觀：“透明、尊重、正直、誠實”。第二天，我們收到了錢包大小的塑料卡片，上面寫著同樣的話，并被要求記住它們，以便將其融入我們的行動。第二年，當管理層被控17項陰謀和欺詐時，我們知道了公司真正的價值觀。
自從德魯克那句名言“文化把戰略當早餐吃”以來，人們普遍認同，企業文化是商業成功的關鍵。然而，很少有公司以正確的方式表達他們的企業文化，讓那些詞語成為指導員工行為的組織現實。這就引出了一個問題：如果文化把戰略當早餐吃，你該如何烹飪它？
過去20年，我作為教授和顧問一直在研究組織中的文化。我研究了那些掙扎于建設企業文化、努力塑造員工行為的公司，也研究過少數似乎破解了密碼的公司。在這篇文章中，我基于這些經驗，提供6條簡單的指導方針，幫助面臨企業文化建設挑戰的管理者。
01
讓公司文化扎根于現實困境
在表達期望的組織文化時，公司犯的最大錯誤之一，就是專注于一些抽象的絕對正面的詞匯（誠信、尊重、信任等等）。以誠信為例。幾乎所有領導者都希望員工誠信行事。確實，作為一種明確闡述的價值觀，也沒有其他可靠的說法能替代誠信。我從沒遇到一家組織說，“在這家公司，我們都關注腐敗。”
但是，使用絕對正面的詞匯來表達公司文化時，它是一種聲明，不太可能推動員工的日常決策（以及行為）。讓你期望的文化變得鮮活的訣竅是，用一些進退兩難的困境來辯論和表達它。如果你識別出員工經常面臨的兩難困境，并清楚地說明應該如何解決它們——“在我們公司，如果遇到這個困境時，我們向左轉”——那么你期望的文化將會在組織扎根并影響團隊的行為。
以下是我自己工作中用過的例子。
困境：你管理著一個由8名營銷專家組成的小團隊。這個團隊勤奮協作。然而，你其實一直在與老板討論四個月內可能發生的組織變革，這對你的部門影響重大。團隊成員將轉移至新老板和新隊友。一些人可能會被要求搬到新的工作地點。這些變化大約有60%的可能會發生。那么，現在，你會跟團隊成員分享這些信息嗎？
→ 選項A：傾向于團隊穩定。目前保持安靜。你的團隊按部就班。你不知道這些變化是否一定會發生。如果你告訴員工，他們很可能會恐慌并且分心，導致壓力和耽誤時間。也許有成員會決定離開團隊去尋求穩定。面對這么多未知，何必引發擔憂和分心呢？
→ 選項B：傾向于透明。告訴他們你知道的信息。當你對員工坦誠，會培養信任。如果你處在他們的位置，你會想知道這些。你尋求像對待成年人一樣對待員工，也讓他們表現得像成年人。成年人可以（并且應該）應對真相。為什么要坐等并允許謠言或者交頭接耳的半真半假的消息散播呢？
兩種選擇都是可靠且合理的應對方式。我曾經向十余家組織的數百名管理者展示這個案例，我發現大約45%的人選擇分享信息，略多于一半的人傾向于對信息暫時保持沉默。
你希望你的管理層傾向于哪種選擇？如果公司的目標是穩定，你希望管理者們選A。告訴他們，“在這家公司，我們的目標是讓所有員工免于分心。我們有很多工作要做，每個人都應該專注于手頭的任務。”如果你的組織想要培養一種注重透明度的文化，就告訴員工，“在這家公司，領導們會狂熱地分享信息。即使代價是效率低下或心煩意亂，我們也會告訴員工我們所知道的。”
當員工面臨各種皆為合理回應的情境，他們可以根據個人偏好做出選擇，也可以受公司文化指導而行動。在建設公司文化時，考慮那些員工面臨關鍵決策困境的時刻，熱烈地辯論潛在的回應方式，并且創造那些能夠明確指導員工行動的價值主張。
02
讓公司文化從抽象轉化為行動
如果你是從零開始建立公司文化，從一開始就用一些“困境”來辯論。但如果你已經有一個由抽象原則組成的公司文化宣言，可以用“困境測試”確定它們是否足夠可行，以便在實際決策的情形下有用。
最近我給一個在線家教公司做咨詢顧問，幫助他們發展公司文化。我叫它X導師（TutorX）吧。我們首先考察了其他公司如何在網站上描述其組織文化。大多數公司通過羅列一些抽象原則來定義其文化。我們對其中一些公司進行了“壓力測試”，想象他們能夠幫助解決的現實困境。例如，一家醫療保健的跨國公司在網站上陳述了其兩個價值觀——在意和意義（care and meaning）。
很簡單。我們在意。我們的工作方式和我們所做的工作同等重要。我們互相幫助、彼此尊重。
你所做的事情很重要。我們用有意義的工作安排每一天。我們的使命是一種提醒，提醒我們為何要培養這種文化，在這種文化中，你可以成長，發揮影響，并且激發新的想法。
這些話不算過于寬泛的陳詞濫調（不像“誠信”或“尊重”）。它的描述能引發共鳴。然而，我們很難想到這些描述可以幫助解決的現實困境。讓發心良好的員工自問是做無意義、還是有意義的工作，這行不通。顯然，也很少有管理者在為“我應該向團隊展示我在意還是不在意”的問題而苦苦掙扎。原則雖然很明確，但它們沒有解決員工通常面臨的現實世界的抉擇。
其他一些公司通過了“困境測試”。看看亞馬遜的價值觀：“敢于直言，服從大局。”（Have a backbone: Disagree and commit.）”這句話的后半段是由當年的太陽計算機公司（Sun Microsystems）聯合創始人斯科特·麥克尼利（Scott McNealy）在20世紀80年代創造的，這6個單詞一起幫助亞馬遜員工解決具體的困境。例如：你的老板正在考慮新廣告活動的三種設計。你討厭她傾向的那款設計。你應該告訴她，并且提出你的反對意見嗎？選項A：是的！盡可能清晰和有說服力地陳述你的立場。選項B：不！你不想冒險激怒你的主管或破壞你與她的關系。你應該選擇哪一個？“敢于直言”的價值觀清晰地指引了你的回答：說出來并提出你的理由。
另一個例子是皮克斯的價值觀：“定期分享未完成的工作”。這讓人很容易想象員工會面臨的情況。
困境：你是一個身處創作風暴中的電影漫畫家。你完成的一部分挺好的，但不夠豐滿。在分享給同事之前，你應該繼續努力，直至完美嗎？
→ 選項A：是的！當你自己還沒有完成得足夠好，為什么要浪費別人時間，暴露自己缺陷？
→ 選項B：不！你需要盡早得到反饋，以考慮多個視角的觀點，避免走上一條后來發現可能并非最好的道路。
皮克斯的價值主張解決了這個困境。現在就分享你的作品！
當X導師對公司的文化宣言進行“困境測試”時，有些無法確定它們能夠解決的實際困境。這類就被丟棄了。對于其他一些陳述，困境是顯而易見的。例如，X導師借鑒了愛彼迎的一個價值觀：“給內向者留出空間。”我們可以很容易想象這能解決的困境，例如，“如果兩位聰明且直言不諱的同事在談話中占主導地位，其他人則靜靜地坐著，我應該打斷他們，要求安靜的同事也貢獻想法，還是讓他們保持沉默，因為他們可能無話可說？”因為該陳述在這種情況下有助于指導員工行為，X導師保留了它。在某些情況下，微小的措辭更改就會引導一些困境的合理應對。例如，X導師將“我們做這些是為了學生”改為“我們把學生的需求放在導師的需求之前”，就將抽象的陳述轉化為現實生活困境的實際解決方案了。
03
全彩色展示公司文化
一旦確定了一套清晰的價值觀并對其進行過“困境測試”之后，使用具體、彩色的圖像來表達你期望的文化，以使價值觀深入人心。對圖優效應（PSE）的研究表明，圖像能以抽象詞語所沒有的方式留在我們的記憶中。如果我讓你記住“正義”和“菠蘿”這兩個詞，你更有可能記住“菠蘿”。如果我告訴你菠蘿的大小和手感，就像被冰柱覆蓋的土撥鼠，它會在你的記憶中永不磨滅。
考慮亞馬遜的“兩個比薩規則”，該規則規定，團隊規模不應由超過兩個比薩就能喂飽的人數組成。24名隊友為一塊意大利辣香腸比薩而戰的畫面令人難以忘懷。更多彩的是愛彼迎的“大象、死魚和嘔吐物”，該規則規定，領導者應透明地解決每個人都知道但沒有人敢提到的事情（大象）、開始變得臭氣熏天的不愉快事件（死魚），以及人們需要擺脫的沮喪情緒（嘔吐物）。亞馬遜可以說“我們重視小團隊”，愛彼迎可以說“我們踐行透明化”，但兩者不會產生相同的行為影響。
另一種為組織文化注入色彩的方法是以前衛、反直覺的方式表達它。挑釁的姿態，會讓員工記住。網飛用令人過目不忘的陳述來描述其文化，比如“合格的表現只會得到豐厚的遣散費”和“不要試圖取悅你的老板，要為公司做正確的事”。對于后者，網飛本可以說，“為公司做正確的事”，但沒人會留意。違反直覺的“不要試圖取悅你的老板”會堵死員工討好老板的路，迫使他們做每個決定時都以公司利益為重。
04
人對了，文化就對了
“垃圾進，垃圾出”（Garbage in, garbage out）是一個計算機科學的概念，意思是，如果沒有輸入正確的數據，無論程序有多好，輸出都會是垃圾。這個概念也適用于你的組織。當然，這絕不是說不合適的員工是垃圾。但是，如果你招募的員工，其個性與公司文化不符，不管你做對了什么，都不太可能得到想要的行為。
在定義公司文化時，首先要確定你會招聘誰。做得很好的一家公司是巴塔哥尼亞。這一段從其企業文化網頁中剪切來的（因篇幅所限有刪減）內容，演示了如何引導管理層做出合適的招聘決策。
巴塔哥尼亞不在《華爾街日報》上刊登廣告，也不雇傭獵頭來尋找員工。我們（招聘）利用一個非正式的朋友和商業伙伴網絡——那些喜歡盡可能多地在山區或野外花費時間的人。畢竟，我們是一家戶外公司。我們不會和一群穿白襯衫、打領帶、身材走樣的人一起在展臺上閑逛，就像醫生不會讓他們的護士在辦公室抽煙一樣。我們尋找那些在露營地或河邊比在辦公室更自在的“渾球”們。如果他們有出色的資歷，那就更好了，但我們會冒險選擇一個游走的攀巖者，而不是一個尋常的MBA。
這些句子充滿了解決招聘困境的決心。我應該雇傭一個有技術專長但不喜歡睡帳篷的人嗎？不。我應該冒險雇傭一個可能沒有正確技術經驗的山地自行車手嗎？是的。我應該付錢給獵頭尋找求職者還是通過員工推薦？后者。
接下來看看你會解雇誰。在理想世界，一旦找到合適的候選人，他們都會成為你夢寐以求的員工。但現實復雜多了。一些員工會超出預期，另一些則會讓你失望。公司文化如何處理這些情況，與最初雇用誰同等重要。
你希望公司有一種家庭氛圍，讓人們對自己工作的安全感充滿信心嗎？正如一位CEO對我說的，“任何善良、勤奮的人都將在這里得到培養，并得到公司忠誠的回報。”或者你更愿意成為一支奧林匹克隊伍？Shopify創始人和CEO托比亞斯·呂特克（Tobias Lütke）在給員工的一封信中寫道（因篇幅所限有刪減）：“Shopify不是家。你出生在一個家庭里。他們不能解除你的家庭關系。‘家庭思維’的危險在于，讓表現不佳的人離開會無比困難。Shopify是一個團隊。”
如果Shopify聽起來不是最舒適的工作場所，請考慮其文化的第二部分——以我所說的“伯納德困境”為代表。伯納德是一位非常有才華的員工，擁有對業務至關重要的稀有技能。他很有創新精神，使命必達。他也很傲慢、尖刻、不善于傾聽。你已經給他反饋和輔導。他無動于衷。你會解雇伯納德嗎？
對于像Spotify這樣的公司來說，最大的風險不是伯納德會惹惱他的隊友，而是一個這樣的伯納德會讓整個公司都是“伯納德”。在生物學層面上，人類被編程為模仿彼此的行為。我們擁有的神經元讓我們觀察另一個人時，會激發共情讓我們認同那個人。這就是不良行為如此具有傳染性的原因。例如，新南威爾士大學的威爾·費爾普斯（Will Felps）的研究表明，當團隊的一個成員表現得像個混蛋，說“你是在開玩笑吧”或“顯然你沒上過商業課程”時，其他人也會變得粗魯或令人討厭。個人的個性變成了團隊的文化。
當然，一些公司最看重技能和才華，每次都會選擇敵對的超級巨星而不是善良的普通員工。但是呂特克非常清楚地表明，他希望管理層在面對“伯納德困境”時記住：“懶散的拖沓、受害者思維、‘我們’和‘他們’的分裂主義和零和思維，必須被視為威脅。”網飛則更簡單地解決了這個困境，說“不要聰明的混蛋，團隊合作的成本太高了”。
05
確保讓文化驅動戰略
許多公司通過關注員工態度來定義其文化。看看前面提到的“我們在意”和“你所做的事情很重要”的說法。態度至關重要，你應該強調它。但最重要的是確定你的戰略目標——無論是降本增效、最小化業務復雜性還是通過合并擴大規模——并利用“困境測試”確保員工理解他們應該做出哪些決策，從而將業務推向正確的方向。
例如，如果你試圖從消除錯誤、保持一致性和可復制性的文化（在工業時代很流行）轉向適應性、創新和賦權的文化（在數字時代越來越必要），你就需要“困境測試”去鼓勵管理層迅速改變方向、消除官僚程序并追尋新鮮想法。
以營銷軟件公司HubSpot為例。它的文化簡介宣稱：“我們是適應性強、持續變革的終身學習者。”它呈現了一個招聘場景，將價值主張變為現實。
那些只想要穩定感和可預期的好人呢？他們可能做得很好，但他們很可能不會在這里感到快樂。
任何面對這個決定——“我應該雇用一個尋求穩定性和可預期的高才能員工嗎？”——的員工都知道該傾向于哪一方：不雇用。
這是我在研究中測試過的另一個例子。
困境：你的營銷團隊有一名員工希拉，帶著她的激情提議來找你。她有一個新的（而且很貴的）推動業務發展的想法。她已經做了功課，仔細考慮了風險和成本。但是你（希拉的老板）認為這個項目會失敗。你會怎么做？
→ 選項A。拒絕提議，傾向于避免錯誤。作為管理層，你的工作是明智地使用公司資源。允許員工投資于你認為會失敗的項目，會讓公司資源面臨風險。如果希拉不能說服你這是一個足夠好的主意。你會（盡可能友好地）告訴她，“這次不行。”
→ 選項B。給創新開綠燈，傾向于創新。你知道創新需要試錯。你希望有才華的員工被賦能嘗試他們堅信的創造性想法。你以前犯過錯。如果項目失敗了，你們會學到東西。你會為項目提供資金，并調整工作。希拉可以啟動了。
我詢問過的大約68%的管理者選了A。工業時代為世界上最成功的經濟體提供了大約200年的動力，因此我們大多數人都癡迷于消除錯誤也就不足為奇了。如果你正在運行核反應堆或制造藥品，你很應該這么做，因為一個錯誤可能會導致生命損失。但在其他領域，創新比效率或避免錯誤更重要。HubSpot和希拉的困境為管理者提供了有用的指導，雇用合適的人，然后讓他們自由地投資于新想法。有時你質疑的想法會失敗，但每個人都能學到東西。而其他時候，這些想法會成功，創新就會發生。
06
不要絕對化
當然，總有些時候你所傳達的文化不應該（或不能）被遵循。辯論組織文化時，也要找出你所陳述的價值觀不適用的困境。大膽地將企業文化推向極限，但也要定義哪些情況超出了界限。
例如，想象一下，“透明度”是你們公司文化的一個驅動因素。你一直在分享各種信息，告訴員工領導者通常保密的事情，你已經闡明了一系列困境，確保管理層知道他們也應該這樣做。然而，你剛剛解雇了COO，覺得他的情況應該保密：你的討人喜愛、勤奮的二把手，是個酒鬼，他的酒癮正在傷害公司。你尋求透明，但覺得分享這些信息對COO不公平。公司文化要求的透明度與個人隱私權產生了沖突，隱私獲勝。
在網飛的研究中，我遇到過類似的緊張局面。里德·黑斯廷斯（網飛聯合創始人兼執行主席）告訴我，“對我們的員工來說，透明度已經成為公司信任他們負責任行事的最大象征。”網飛迄今為止非常透明，以至于在公司財務數字被報告給華爾街之前，它就先與管理層分享了季度財務數據——這是幾乎沒有其他上市公司在做的事情，許多旁觀者認為這很魯莽。
然而，即使對于這家透明度驚人的公司來說，也有邊界。對于黑斯廷斯來說，最終是允許員工查看每個人的薪酬方案。他認為，薪資透明度將鼓勵管理者深入思考他們支付給每個員工的薪酬，同時消除薪酬歧視。到2012年，所有副總裁及以上級別的員工都可以看到彼此的薪酬。2017年，這一規定擴展到了總監及以上級別（約占公司的12%）。黑斯廷斯希望該規則適用于所有員工。
但是管理層反擊了。正如一位總監所說：“我看著人們，看到他們的薪水在他們頭頂閃現。奧利維亞·克魯格，35萬美元；霍華德·康納，19.5萬美元。”（這些是化名。）另一個解釋說，“這是我的私人信息。我的領導向團隊展示我的醫療記錄是不可以的，告訴我的同事我賺了多少錢也是不可以的。”2018年春天的一項投票顯示，超過80%的網飛管理者反對與所有員工分享薪酬信息。透明度再次與個人隱私產生緊張關系，隱私獲勝。
盡管公司文化應該推動整個組織的決策，但請將其視為北極星，而不是緊身衣。在確定哪些困境將推動整個公司的決策時，還要考慮你所表達的文化不適用的情況。明確澄清這些界限。對于酗酒的前COO，你可以告訴員工，“我覺得杰拉爾德的個人隱私勝過透明度。杰拉爾德已經離開。我們都愛他。我不想說更多了。”
用最簡單的術語來說，文化就是一個群體的個性。就像你可以描述一個人的個性一樣（“桑德拉精力充沛，樂觀，容易出錯，總有一千個新想法”），你也可以描述一個群體的文化（“在這個公司，人們很正式、安靜，效率極高，彼此非常直接地交談”）。盡管群體中的每個人都不同，但群體文化會影響個人行為。
在你費盡心思用豐富多彩的方式與可借鑒的“困境”來表達公司文化之后，請確保公司最高層以身作則。如果你告訴員工，“不要聰明的混蛋”，但公司執行管理層有3個“伯納德”，那么員工會知道文化主張的意義不大，沒有人會遵循它。如果想讓公司文化扎根，領導必須是第一個模范。在這種情況下，就沒有“困境”了。
