? 高維君說：

優(yōu)秀的管理者不是善于冒險，而是善于控制風險。不重視風險是最大的風險。

來源 | 《極簡項目管理》

高維學堂常駐導師 | 郭嘉

編輯 | 高維君

每個項目都是獨特的，在某種程度上都具有創(chuàng)新性，因而它們充滿不確定因素，都包含風險。在做項目計劃時，人們傾向于樂觀，而實際過程卻是曲折的。

既然風險對項目目標的影響令人擔憂，那么了解如何管理項目中的風險就是十分必要的了。

為什么要做風險管理？若在項目推進的過程中出現(xiàn)了意外的差錯，項目就會失去平衡，甚至出現(xiàn)危機。顯然，相對發(fā)生前計劃好的問題，處理一個毫無預(yù)兆的問題，要困難得多。

一位杭州老總聽我的課，給我講他所遇到的煩心事兒。他的公司上了一條新生產(chǎn)線，工藝裝備是在法國制造的。在計劃發(fā)運前兩天，法國的航空公司發(fā)生罷工，所有貨運業(yè)務(wù)暫停，他不得不尋找其他承運人。他花了很長時間才找到一個替代承運人，產(chǎn)生多余費用不說，延期導致的間接損失更多。

前期他能否預(yù)料到這個風險不得而知。假設(shè)有專業(yè)的風險管理，那么他應(yīng)該怎么做？提前安排替代的承運人？提前發(fā)運，以便通過海路運輸，而不是空運？

我不止一次地見過，工程師們傾注全力于某個設(shè)計，而這個設(shè)計是完全不能發(fā)揮作用的。他們從來沒有考慮過該設(shè)計不能發(fā)揮作用的可能性，這可能是因為若他們考慮設(shè)計無法發(fā)揮作用，就等于承認自己很容易犯錯。完美主義者是不敢承認自己會犯錯的。既然他們“把雞蛋都放在了同一個籃子里”，遇到問題時便會陷入恐慌，不得不從頭再來。自然，這種返工會對項目產(chǎn)生嚴重影響。

人生需要有期待和希望。文學家可以追求浪漫，但管理者強調(diào)的是可控而不是驚喜。對企業(yè)來說，追求驚喜的結(jié)果常常是驚訝甚至是驚嚇。優(yōu)秀的管理者不是善于冒險，而是善于控制風險。

當然我不是在提倡對風險的畏懼態(tài)度，甚至于不敢做項目。我提倡對識別出來的風險科學地加以管理。還必須指出的是，采用忽視風險的“能行”式管理方法，就是項目誤管理。

01
風險管理在國內(nèi)的困境

一個不容忽視的事實是，風險管理是一個被忽視的領(lǐng)域，國內(nèi)更甚。

A是某研究院風險管理方面的專家，經(jīng)常參與該研究院項目方案的專家評審工作。每次參與評審，他總是從風險管理的專業(yè)角度提出項目可能存在的風險，提醒項目實施人員注意。

最初，大家還覺得A表達的是專業(yè)觀點，提供的是專業(yè)視角。可是，他每次都提“問題”，有人開始不太歡迎他了。有一位副院長甚至直接指出：“在我們看來天下都很太平，你怎么看到的全是問題，是不是你有問題啊？”

那些對達成目標表示擔心的人，會被某些人貼上牢騷者或更糟糕的標簽。說白了，他們“不信邪”！

我曾擔任在國內(nèi)某市舉辦的某重大國際體育賽事的項目風險管理顧問。當時亞奧理事會要求必須分階段實施風險管理工作，并開展階段性風險評估；不通過階段性評估，下一階段的工作不得啟動。

參加第一階段評估時，該賽事組委會相關(guān)領(lǐng)導還比較重視。第二階段評估時，賽事組委會的一位領(lǐng)導在會后問我：“你們每次都給我們安排這么多工作，還產(chǎn)生了這么多費用，怎么證明增加這么多工作、花掉這么多經(jīng)費的價值呢？”

我還真無法回答了。

A: 為預(yù)防所謂 “風險”添了這么多工作，產(chǎn)生這么多費用，怎么證明“風險〞管理的價值呢？

B: 證明價值？？？

    不發(fā)生問題，就無法證明價值。

    發(fā)生問題，就證明管理失敗了

    我也是醉了！

如果風險管理很好，風險就不會發(fā)生，可是風險不發(fā)生怎么證明是因為風險管理得好呢？這就是風險管理的悖論。如果對風險管理的價值沒有清晰的認知，就會出現(xiàn)“以成敗論英雄”式的極端管理方式。

現(xiàn)在很多人對健康管理已有認識，會在健康時就花時間、花錢去鍛煉身體，企業(yè)的領(lǐng)導人也應(yīng)該如此，特別是在風險管理方面。

02
分析風險的概率和影響

說到這里，我們需要對風險的基本概念進行澄清。

根據(jù)事件發(fā)生的時間，我們把過去已經(jīng)發(fā)生的事件叫作問題。還沒有發(fā)生的事件分為兩類，一類是必然會發(fā)生的確定級事件，另一類是可能發(fā)生也可能不發(fā)生的風險。比如，明天太陽會從東方升起是確定級事件，明天有暴風雨是一個風險。確定級事件并不需要特別管理，只要順應(yīng)事件的進展就好。

經(jīng)常有人問，坐火車和乘飛機哪個風險大？這個問題并不好回答。回答坐火車風險大的人，他指的是事故發(fā)生的概率比較高；而回答乘飛機風險大的人，他指的是飛機發(fā)生事故的概率不高但事件產(chǎn)生的影響更大。

這就講到了風險的兩個基本屬性：風險發(fā)生的概率、風險發(fā)生后產(chǎn)生的影響。

在這里，我們把風險的事件本身、發(fā)生的概率、產(chǎn)生的影響稱為風險三要素，簡稱風險的事件、概率和影響。

根據(jù)風險的屬性，風險又分為兩類，一類是識別了風險事件，需進一步分析其發(fā)生的概率和影響，我們把這類風險稱為已知風險；另一類是連事件本身都不清楚，更談不上事件發(fā)生的概率和影響了，我們把這類風險稱為未知風險。

 

很顯然，人類只能對已知風險進行事先管理；對于未知風險，人們只能等事件發(fā)生后做事后補救。

為做好對已知風險的管理，在識別后，我們需要以下數(shù)據(jù)進行風險分析。

（1）風險事件發(fā)生的概率。

（2）風險真的發(fā)生后，可能產(chǎn)生的后果的范圍與影響。

（3）每個結(jié)果的可能性。

以這些數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，對風險進行優(yōu)先排序，從而為后續(xù)分析或行動提供基礎(chǔ)。

在項目開始之前，組織就要制訂風險評級規(guī)則并將其納入組織過程資產(chǎn)。通常首先查詢風險的影響評級（見表風險影響評級），然后查詢概率影響矩陣（見表概率影響矩陣）來評估每個風險的重要性和所需的關(guān)注優(yōu)先級。

 

在概率影響矩陣中，根據(jù)概率和影響的各種組合，把風險劃分為低、中、高風險。右上角區(qū)域代表高風險，左下角區(qū)域代表低風險，而中間區(qū)域代表中等風險。

組織可分別針對每個目標（如成本、時間和范圍）評定風險等級。另外，也可制訂相關(guān)方案為每個風險確定一個總體等級。例如，可以編制一個全面的項目風險圖譜來反映組織對各個目標的偏好程度，并據(jù)此為各個目標分配風險影響的權(quán)重。

 

風險評級有助于指導風險應(yīng)對。如果風險發(fā)生會對項目目標產(chǎn)生消極影響，并且處于矩陣右上角的高風險區(qū)域，就必須采取優(yōu)先措施和積極的應(yīng)對策略；對處于中間的中等風險區(qū)域的威脅，可將之列入觀察清單，或為之增加應(yīng)急儲備，而不需采取積極管理措施；對處于左下角的低風險則可等風險發(fā)生時再做處理。

項目風險就是可能影響項目成功完成的任何潛在事件。面對真正的風險時，有勇無謀與采用科學的方法，是完全不同的。

所以，不重視風險是最大的風險。