最近看了幾篇有關(guān)唱反調(diào)的文章，覺得這個問題比較有趣。但在談這個話題之前，我想先分享兩個故事。
故事一：
第一個故事講的是雄心勃勃的領(lǐng)導(dǎo)L。他本身是個實干型人才，團隊雖小卻沖勁十足；再加上他能聽取下屬的建議，又知人善任，所以身邊聚集的各界大牛也是不計其數(shù)。
其中有一名下屬W很有意思，是這位領(lǐng)導(dǎo)在吞并競爭對手的公司時一起收進來的。
小W在競爭對手那邊任職時，十分警惕領(lǐng)導(dǎo)L開辟的新業(yè)務(wù)線，多次建議自己當時的上級對此人多加留意，最好在領(lǐng)導(dǎo)L的團隊于藍海市場打開局面之前就將其扼殺，可惜其建議未被采納。兼并后，領(lǐng)導(dǎo)L倒是不計前嫌，挺欣賞小W這個人，覺得他眼光獨到，打算委以重任。
多年過去，小公司慢慢發(fā)展成了大集團，當年的小W變成了老W。
領(lǐng)導(dǎo)L也有了一件煩心事：老W確實有才，業(yè)務(wù)能力也挺強，但就有一點不好，似乎不知委婉為何物，總是當眾跟領(lǐng)導(dǎo)L唱反調(diào)，不給他面子。
有人旁敲側(cè)擊，勸老W“悠著一點”，老W卻說：“給領(lǐng)導(dǎo)提意見言辭總會激烈一些，言辭不激烈就打動不了領(lǐng)導(dǎo)的心。如果下屬說話不好聽就不聽，這難道對領(lǐng)導(dǎo)來說是好事嗎？”別人見勸不動也只好作罷。
領(lǐng)導(dǎo)L已經(jīng)有好幾次想找茬收拾老W。但一來老W提的建議確實是替公司著想，不能說沒有道理；二來收拾了老W，顯得自己氣量不夠，怕寒了其他元老們的心。
要說領(lǐng)導(dǎo)L的腦回路確實與常人不同，他不但容忍了老W的公開“冒犯”，反而將老W樹為了敢于提意見的典型，把他推上了管理層的重要崗位，人前人后更是夸贊老W的意見難能可貴，能彌補自己的不足。
領(lǐng)導(dǎo)L流傳出來的名言是：“只要是人才，說話難聽點不算什么！”老W因病離職時，領(lǐng)導(dǎo)L還主持了盛大的歡送儀式，在儀式現(xiàn)場高度肯定了老W的貢獻，不僅許諾了離職后依然能享有優(yōu)厚的待遇，更放出話來，要把女兒嫁給老W的兒子。
外人說起這件事，無不夸贊領(lǐng)導(dǎo)L胸懷廣闊，不僅慧眼識才，還能有容人之量，在業(yè)界一時傳為美談。
可惜，領(lǐng)導(dǎo)L有一天無意中發(fā)現(xiàn)老W把頂撞自己的言行編成了ppt，私下截圖給同行炫耀。領(lǐng)導(dǎo)L的面子這下再也繃不住了。他大發(fā)雷霆，不惜主動打臉也要在內(nèi)部論壇公開斥責老W這種面白心黑，給領(lǐng)導(dǎo)挖坑的行為；事后還運用各種手段，把老W享受的各種待遇一一追回取消，兩家的婚事更是風吹云散了。
故事二：
第二個故事講的是個商人，人稱L老板。L老板的生意沒有前一位那么大，但是年輕的時候也遇到了貴人Y。
Y的爺爺是家族的族長，Y家在當?shù)氐臋?quán)勢非同小可。不過，Y的老爹孩子生得多，再加上Y長期在外讀書，所以不怎么受自己老爹的待見。名義上Y是個富二代，其實手頭也不怎么闊綽，勉強夠維持個體面而已。
唯獨當年的L老板深謀遠慮，趁這個機會跟郁郁不得志的Y搭上了線，不僅出錢出力，還教Y出錢討好老爹的新歡，幫著吹枕頭風。
L老板一時被Y引為知己。最后幾經(jīng)周折，Y在爺爺、老爹相繼去世后成為了家族生意的繼承人。
雖然Y上位之后也才3年就出意外掛了，不過沒關(guān)系，Y的老婆孩子并沒有忘記L老板當年鼎力相助的那份恩情。Y的兒子小Y不僅認了L老板作干爹，在家族企業(yè)內(nèi)部對L老板也是大力支持。
小Y執(zhí)掌公司大權(quán)之后，還直接把L老板抬進了董事會。公司里的人偷偷把L老板叫做“干爹董事”，平時跟他打交道都加著十二分的小心。
偏偏L老板有個癖好：他覺得僅僅只是大商人的身份還不夠，必須得往文化上靠，才襯得起自己如今的地位。于是L老板叫下屬把往年自己私下發(fā)過的帖子編輯了下，搞出了一本《L老板語錄》。L老板在公司年會上隆重地推出了這本書，還特意在印好的新書旁邊擺了一個1米見方的箱子，箱體是透明的，可以看見里面碼著整整齊齊的一大堆人民幣，據(jù)說有500萬。
L老板公開放話說，只要有人能從這本書里挑出一個錯誤，就能把這500萬都拿走。場面倒是挺轟動，不過結(jié)果嘛，眼饞這筆巨款的人倒是有，但是公司內(nèi)部誰又敢公開給這位“干爹董事”挑錯呢？可想而知，最后一個站出來挑錯的人都沒有。
看完這兩則關(guān)于“唱反調(diào)”的小故事，喜歡讀歷史的讀者朋友估計已經(jīng)看出來了——上面這兩位L，一個是宣揚“以人為鏡”的唐太宗李世民，另一個是寫出《呂氏春秋》的呂不韋。
李世民之所以對屢屢當眾唱反調(diào)的魏征先優(yōu)容后遷怒，采用的衡量標準是“論心不論跡”：你魏征表面上講的是大道理，但私底下卻拿領(lǐng)導(dǎo)當笑柄，用頂撞上司的行為給自己賺名聲，是可忍孰不可忍。
而到了呂不韋這邊，大家心知肚明呂不韋的衡量標準是“論跡不論心”。人家為了把自己捧成“網(wǎng)紅”而搞得這么高調(diào)，若是別人專挑這個時候去找bug，你猜大權(quán)在握的秦國宰相呂不韋會不會在乎來者的目的是善意，還是愚蠢？
所以說，唱反調(diào)這個事情其實是比較復(fù)雜的。有人抱怨下屬想懟就懟不留情面；有人抱怨敢說真話的下屬太過稀少。
但小編想表達的是，其實唱反調(diào)是個偽命題。用魏征勸誡唐太宗的一句話來說就是：“兼聽則明，偏聽則暗”。對主流的提案進行補充，或是從相反的方向探索新的可能，這本來就應(yīng)當屬于正常的溝通流程。而把正常的溝通流程定義為“唱反調(diào)”，相當于人為地將主流的意見劃到“正”的一邊，而將異見者的想法劃到“反”的一邊，這等于在討論開始前就定了調(diào)。
世界經(jīng)理人此前發(fā)表的《硅谷巨頭為你示范創(chuàng)新之路》一文中提過組織中的3種創(chuàng)新來源：試錯創(chuàng)新、集體創(chuàng)新和超人創(chuàng)新。這里我們正好用來分辨一下唱反調(diào)的尷尬之處。
在前兩種創(chuàng)新模式中，試錯創(chuàng)新本來需要向外“借力”，通過與用戶之間的溝通來獲取反饋，將用戶反饋作為挖掘創(chuàng)新點的有力來源，因此基本不會介意用戶是否在“唱反調(diào)”。
集體創(chuàng)新來自于組織內(nèi)部的團隊協(xié)作，作為創(chuàng)新來源的中堅層擁有同等的話語權(quán)，重點在于以溝通促合作，因此也不太會刻意將誰的言論劃分為“唱反調(diào)”。
反倒是在超人創(chuàng)新的場景中，圍繞有遠見卓識的領(lǐng)袖而建立的“獨裁者文化”下尤其容易出現(xiàn)“唱反調(diào)”的說法。
關(guān)鍵就在于，在這類場景中，主持溝通過程的往往是處于超然地位的領(lǐng)導(dǎo)者，在遭遇不同意見時往往傾向于貫徹自己的意志，維護自己的提案，這就無形中將提出異議的行為打上了負面的標簽。
本該正常進行的環(huán)節(jié)被激化為了“迫于無奈”才采取的“舍己奉公”行為。在這種前提下，“唱反調(diào)”成為了一種收益極低，風險極高的操作。如果讀者朋友們發(fā)現(xiàn)自己組織中“唱反調(diào)”的人太少，不妨從這個方面找找原因。
那么，怎么讓下屬能夠昂首挺胸，正常地唱出反調(diào)呢？可以參考以下4點建議：
1.避免污名化，要將唱反調(diào)轉(zhuǎn)化為正常環(huán)節(jié)
過于強調(diào)“唱反調(diào)”，哪怕是出于鼓勵的目的，也會給這一行為打上“原罪論”的標簽。在潛意識的作用下，群體會習慣性地將有別于主流意見的言論視為“阻力”，加大溝通過程中異見者表達的難度。因此要用標準的流程，將為主流提案查漏補缺的環(huán)節(jié)合理化，減輕人們的心理負擔。如果條件允許的話，盡量由提案的發(fā)起人或溝通流程的主持者來提醒人們啟動“找漏洞”的環(huán)節(jié)。
2.用實際制度對沖異見者的風險
現(xiàn)實中能達到“聞過則喜”境界的人廖若晨星，因唱反調(diào)而結(jié)怨的例子反而比比皆是。所以，用實際制度來對沖這方面的風險，能對唱反調(diào)的人起到極大的支持作用。
南開大學管理學博士叢龍峰在《組織的邏輯》一書中提到的德勝洋樓的例子就很值得借鑒。從事木結(jié)構(gòu)住宅建造的德勝非常重視內(nèi)部流程的嚴格執(zhí)行，因此設(shè)立了內(nèi)部督察官這一職務(wù)，維護制度不折不扣地被執(zhí)行。但同時德勝也意識到，督察官這種唱黑臉的角色是個高危崗位，因此特別制定了特殊的保護措施，給予督察官一些特權(quán)。
比如，督察官違反制度時，公司不得隨意立即開除，應(yīng)視錯誤嚴重程度懲處并給予悔過機會，合格后可再次擔任督察工作。如果解聘，要發(fā)足2年工資。此外，如果上級違背“質(zhì)量問題不可商量”的原則與督察官發(fā)生沖突，督察官因堅持原則遭到解聘或開出，公司要付足5年的工資，并鼓勵其向政府、客戶、媒體告發(fā)。這種實際存在的保障措施比空洞的安慰要來得有力得多。
3.不對唱反調(diào)的人求全責備，多給予正面的激勵
不要因為唱反調(diào)的人只發(fā)現(xiàn)了問題，而沒能給出整體性的解決辦法而忽略其建議，甚至是以“條件不成熟”、“考慮欠妥”等理由加以斥責。發(fā)現(xiàn)新的問題或者新方向，本身就有助于組織找到更好的解決方案；解決問題是組織全體的責任。不要用這個理由來苛責發(fā)現(xiàn)問題的人，這會給他們打上今后“免開尊口”的思想鋼印。
最好能有高層以身作則，在討論過程中親自給出唱反調(diào)的示范，以消除異見者的疑慮。有必要的時候，也可以事先安插“暗樁”來引導(dǎo)參與討論的人自發(fā)進行補充。
4.及時認可異見者的貢獻，用實質(zhì)性的獎勵形成正面循環(huán)
有許多文章提到過要重視和培養(yǎng)唱反調(diào)的下屬，但不少人都忽視了一個問題。相對于觸怒上級，遭到報復(fù)的風險，唱反調(diào)的收益明顯不足。許多領(lǐng)導(dǎo)者也喜歡提自己如何樂于鼓勵下屬唱反調(diào)，但他們很少提到自己建立了什么樣的制度去獎勵唱反調(diào)的人。是的，你沒聽錯，就是獎勵唱反調(diào)的人！
公開鼓勵員工唱反調(diào)確實是一種進步，卻也容易讓領(lǐng)導(dǎo)者陷入一種思維陷阱——我都已經(jīng)不介意你的冒犯了，你為什么還不感激涕零？事實上，與揣摩上級心思，順風扯旗所能得到的收益相比，這種“被豁免”的虛名根本是微不足道。
關(guān)鍵的反對意見是否為項目的成功調(diào)整起到了重要的作用？事后是否有正式的記錄或儀式針對性地總結(jié)其貢獻？項目避免的損失或增加的收益能否按一定比例化為物質(zhì)獎勵的形式給予唱反調(diào)的個人或團隊？如果組織沒有設(shè)置相關(guān)的獎勵制度，又怎么能指望員工會頂著壓力提出反對意見，而不是選擇更有利可圖的做法——一團和氣？
即使做到了以上4點，也不一定能百分之百地保證唱反調(diào)的做法在組織里能成功。部分原因在于，越是意志堅定的領(lǐng)導(dǎo)者越難以放棄自己原有的想法，采納他人的建議。
而針對這一點，沃頓商學院管理學教授亞當·格蘭特（Adam Grant）分享過一個非常好用的技巧——植入思想的種子。格蘭特解釋說，完全成型的觀念很難被高管們接納，倒不妨先向高管拋出一個主意，等著對方在這個主意的基礎(chǔ)上打磨一番再拋回來。
他舉了蘋果前工程師邁克·貝爾（Mike Bell）的例子。貝爾覺得把Mac電腦搬來搬去聽音樂很麻煩，于是向喬布斯提議，可以單獨造一個小盒子來播放音頻和視頻。喬布斯當時罵了句臟話，拒絕了。
貝爾知道喬布斯喜歡反對他人的創(chuàng)意以彰顯控制力，但如果是喬布斯自己提出的想法，卻能夠用更開放的態(tài)度去考慮其他選擇。
于是貝爾打算運用心理學的技巧，用提問來引起喬布斯的好奇，邀請喬布斯分享想法。他換了個場合提到，既然沒人會在每個房間都放一臺Mac電腦，那么能在其他設(shè)備上進行流媒體播放就是個很吸引人的賣點。
這次貝爾沒有拋出自己的主張，而是問喬布斯：“如果我們造一個能播放內(nèi)容的盒子會怎樣？”喬布斯依舊對此很遲疑，但還是想象了各種可能性后開始認同這個想法，最終給貝爾的項目開了綠燈，也造就了后來的蘋果電視機頂盒Apple TV。
即使自大如喬布斯，運用一下技巧，也能在實質(zhì)上“從諫如流”；即使是忍了魏征一輩子的唐太宗，也難以保證不會有毀碑磨字，秋后算賬的一天。這充分體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者們對于唱反調(diào)這件事又愛又恨的復(fù)雜心情。
原因在哪兒？在于唱反調(diào)確實是健康的組織不可或缺的。對此最有體會的大概還得是唐太宗李世民。他在魏征死后兩年發(fā)兵征伐區(qū)區(qū)小國高句麗——沒能把高句麗滅了。這就有損大唐的顏面嘍。這時候他想起來魏征了，說要是魏征還在，肯定能勸住我的。他老人家琢磨了一下，重新下令，把魏征那塊推倒的墓碑又立起來了。
