然而，企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新和靈活響應(yīng)越發(fā)依賴與外部市場近距離、全面接觸的員工，以及員工主動性、創(chuàng)新性、自主性的不斷提升，員工才是企業(yè)活力的真正來源。企業(yè)家契約理論所聚焦的“人”是少數(shù)企業(yè)家，而非廣大員工。因此，企業(yè)家契約理論指導(dǎo)下的企業(yè)只能激發(fā)企業(yè)家活力，而無法激發(fā)員工活力，并不能與“激發(fā)企業(yè)活力”的目標實現(xiàn)理論自洽，“大企業(yè)病”中人員效率低下的問題也無法徹底解決。同時，隨著企業(yè)社會責任成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要因素，除了生態(tài)環(huán)境保護外，企業(yè)也需要肩負提升人類福祉的使命。企業(yè)家契約理論基于人的動機與需求將新古典經(jīng)濟學(xué)的“經(jīng)濟人”假設(shè)演化為“行為人”假設(shè)，但“行為人”假設(shè)忽略人的幸福與意義追求，未能為企業(yè)社會責任的踐行提供適宜的理論指導(dǎo)。
面對新時代的復(fù)雜情境以及企業(yè)家契約理論在指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展過程中的局限，亟須契合時代特征、企業(yè)使命和滿足人的全面發(fā)展需要的企業(yè)理論——企業(yè)員工契約理論，作為指導(dǎo)企業(yè)變革與發(fā)展的理論支撐和行動依據(jù)。
　　
企業(yè)員工契約理論的提出
對企業(yè)員工契約理論內(nèi)涵的闡述，需要從企業(yè)契約理論講起。企業(yè)契約理論由以科斯為首的一眾學(xué)者的研究整合形成。企業(yè)契約理論認為勞動具有同質(zhì)性，物質(zhì)資本是企業(yè)運作的核心資本并創(chuàng)造企業(yè)的價值，因此擁有物質(zhì)資本的資本家（股東）是企業(yè)的核心，是所有權(quán)的占有者；企業(yè)員工是雇用的“工具”，服從雇主權(quán)威，掙得固定薪資；同時，為避免企業(yè)員工的偷懶行為，企業(yè)需要設(shè)置專門的監(jiān)督者對雇員行為進行監(jiān)督，并通過占有雇員工作產(chǎn)生的剩余收益來避免監(jiān)督者的偷懶行為。
隨著知識時代的到來，人力資本成為企業(yè)發(fā)展的核心資本，企業(yè)家契約理論應(yīng)運而生。企業(yè)家契約理論將物質(zhì)資本要素與人力資本要素分離，將企業(yè)的主體歸于企業(yè)家，認為企業(yè)家是企業(yè)創(chuàng)造價值的根源。由于企業(yè)家需要承擔創(chuàng)造價值的風險，因此也需要通過擁有契約的剩余控制權(quán)激勵企業(yè)家價值創(chuàng)造行為，實現(xiàn)風險和收益統(tǒng)一。不同于企業(yè)契約理論，企業(yè)家契約理論在一定程度上認可企業(yè)員工的知識工作行為，并認為可以通過授權(quán)行為提升員工的工作自主性，以提升員工工作績效。企業(yè)家契約范式下，員工仍只有契約的執(zhí)行權(quán)。
企業(yè)員工契約理論下，員工同時擁有契約的簽訂權(quán)、執(zhí)行權(quán)和契約收益的剩余分配權(quán)。如今，企業(yè)活力的真正來源是員工，企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新和對市場需求的靈活響應(yīng)均離不開員工，且隨著教育水平的不斷提升，員工與企業(yè)家的特質(zhì)、能力差距越來越小，甚至超越企業(yè)家。因此員工企業(yè)家精神的充分釋放、員工人力資本的充分發(fā)揮成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。依循企業(yè)家契約理論的產(chǎn)權(quán)配置邏輯，當員工成為企業(yè)價值創(chuàng)造的核心時，員工需要通過擁有契約剩余收益的控制權(quán)和分配權(quán)（即契約剩余權(quán)）實現(xiàn)責任、風險與收益的統(tǒng)一。
由此可知，企業(yè)員工契約理論是基于員工人力資本視角提出的，確立員工在企業(yè)價值創(chuàng)造的主體地位，并規(guī)定員工擁有契約剩余權(quán)的企業(yè)理論。企業(yè)員工契約理論對“人”的分析范圍從企業(yè)家擴大到廣大員工，聚焦人的全面發(fā)展，實現(xiàn)從“行為人”假設(shè)向“倫理人”假設(shè)演進，是真正意義上“以人為本”的企業(yè)理論。圖1是不同契約主體的契約理論的演進脈絡(luò)。由企業(yè)契約理論向企業(yè)員工契約理論的演進，是將人從“工具”向“目的”演進的過程。
　　
企業(yè)員工契約理論的內(nèi)涵
學(xué)界對企業(yè)理論內(nèi)涵的論述是通過對“企業(yè)為什么存在”“企業(yè)的邊界是什么”，以及“企業(yè)的內(nèi)部組織是怎樣的”三個問題的回答予以體現(xiàn)的。企業(yè)員工契約理論以人為中心，落腳于企業(yè)員工活力的充分釋放；企業(yè)存在的原因、企業(yè)的邊界與企業(yè)的內(nèi)部組織均基于企業(yè)員工而展開。
企業(yè)的存在。企業(yè)的存在是通過構(gòu)建開放的生態(tài)系統(tǒng)，提供優(yōu)良的各項資源，為員工工作提供資源和環(huán)境支持，賦能員工的價值創(chuàng)造。知識型工作的專業(yè)化使得傳統(tǒng)的雇主行使權(quán)威變得越發(fā)無效，個體亦有強烈的需求和充分的選擇權(quán)，選擇在能夠?qū)崿F(xiàn)自身職業(yè)使命和抱負的企業(yè)工作，企業(yè)與員工的關(guān)系從過去的雇用與被雇用的單向關(guān)系轉(zhuǎn)為雙向選擇關(guān)系，兩者關(guān)系逐漸平等化。企業(yè)依賴有能力的員工為企業(yè)帶來價值創(chuàng)造，則相應(yīng)地需要為員工提供良好的工作環(huán)境和資源充足的工作條件。
企業(yè)的邊界。企業(yè)的邊界由企業(yè)的資源集聚能力決定，體現(xiàn)為企業(yè)所集聚資源的異質(zhì)性與稀缺性。個體的生產(chǎn)活動或創(chuàng)新活動只有與企業(yè)建立關(guān)系才能夠獲得，由此勾勒出企業(yè)的邊界。由于外部環(huán)境的不確定性與復(fù)雜性日益提升，企業(yè)需要增強與外部環(huán)境的關(guān)聯(lián)與交換，以此應(yīng)對突發(fā)事件帶來的風險，從而要求企業(yè)從過去的封閉狀態(tài)向開放狀態(tài)轉(zhuǎn)變。企業(yè)基于自身的核心競爭力，在戰(zhàn)略引領(lǐng)下有選擇地進行資源集聚與優(yōu)化。若企業(yè)的資源集聚能力越強，則意味著企業(yè)有資源和條件進行更多的創(chuàng)新活動，從而提升企業(yè)的創(chuàng)新競爭力；同時，資源集聚能力越強也意味著企業(yè)的替代選擇性增強，從而增強抵抗外部風險的能力。
企業(yè)的內(nèi)部組織。企業(yè)員工契約范式下，員工是企業(yè)價值創(chuàng)造的主體，擁有契約的簽訂權(quán)、執(zhí)行權(quán)和契約剩余權(quán)，通過權(quán)力、風險和收益的統(tǒng)一，既將員工從精細化分工的桎梏中解放出來，充分釋放員工活力，又通過這種內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)實現(xiàn)對員工工作的激勵。員工從過去的工具角色轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)客角色，完整參與從契約簽訂、契約執(zhí)行到收益分配的閉環(huán)過程，并擁有充足的動機使契約收益最大化；企業(yè)從過去的指揮型角色轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)型角色，為員工契約的實現(xiàn)過程提供支持性服務(wù)。

海爾鏈群合約：企業(yè)員工契約理論的具體實踐
在闡述與分析企業(yè)員工契約理論的提出及其內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，需要進一步解決的問題是，企業(yè)員工契約理論應(yīng)如何應(yīng)用并指導(dǎo)企業(yè)實踐。本部分將致力于分析企業(yè)員工契約理論的具體實踐方法，并通過案例加以分析。
圖2為企業(yè)員工契約范式的實踐機制。企業(yè)員工契約范式的實踐核心聚焦“以人為本”，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是打破科層制的“去中介化”“網(wǎng)絡(luò)狀”組織形態(tài)。企業(yè)轉(zhuǎn)型、企業(yè)角色和員工角色均圍繞“以人為本”核心展開，相互耦合。員工作為創(chuàng)客，聚焦創(chuàng)新，進行價值共創(chuàng)共享；企業(yè)致力于服務(wù)員工價值創(chuàng)造全過程，提供各項資源，維護和持續(xù)優(yōu)化創(chuàng)新生態(tài)。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型、企業(yè)社會責任和員工企業(yè)家精神是企業(yè)員工契約范式落地實踐的必要條件。企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型支撐企業(yè)員工契約范式的落地，企業(yè)社會責任的踐行和員工企業(yè)家精神的釋放均離不開企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級；企業(yè)社會責任和員工企業(yè)家精神是企業(yè)層面和員工層面支撐企業(yè)員工契約范式實踐的必備要素。
企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是基礎(chǔ)。企業(yè)員工契約范式的踐行離不開企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，數(shù)字化能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)量化和集成集中，實現(xiàn)企業(yè)更整體性、更透明的管理，使企業(yè)管理更具系統(tǒng)觀。首先，企業(yè)通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型才能搭建統(tǒng)一平臺，形成生態(tài)系統(tǒng)，為價值創(chuàng)造活動提供必需的資源和條件；其次，數(shù)字化的智能系統(tǒng)通過風險識別自動化、決策管理智能化、糾偏升級自主化，智能協(xié)同價值創(chuàng)造，可以實現(xiàn)智能管控風險和效益持續(xù)優(yōu)化；最后，企業(yè)員工契約的簽訂、執(zhí)行與收益分配全程獲得數(shù)字化技術(shù)支持，通過智能平臺監(jiān)督和維護契約的公開公正公平，降低企業(yè)內(nèi)部市場化交易成本，在一定程度上避免背德行為。
企業(yè)社會責任是原則。企業(yè)員工契約范式契合“促進人的全面發(fā)展”要求，對企業(yè)運作目標提出更高要求，需要企業(yè)站在“倫理人”的視角看待員工，在追求經(jīng)濟收益的同時，肩負關(guān)注人類福祉的企業(yè)社會責任。
員工企業(yè)家精神是根本。企業(yè)員工契約理論將企業(yè)的主體地位歸于員工，認為員工是企業(yè)價值創(chuàng)造的核心，則員工企業(yè)家精神的踐行成為企業(yè)員工契約范式實踐的根本。員工只有充分踐行企業(yè)家精神，釋放創(chuàng)新活力，才能實現(xiàn)員工與企業(yè)的共生共贏。因此，企業(yè)員工契約理論實則對員工的能力提出更高要求，企業(yè)需要加強對員工能力的全面培養(yǎng)。
海爾集團于2005年開始實踐人單合一模式，開啟釋放員工（集團稱“小微”）活力的第一步，并在持續(xù)發(fā)展完善中演化出鏈群合約模式。鏈群合約模式是在人單合一模式基礎(chǔ)上將小微相互貫通，進一步加深資源的整合利用和價值孵化程度，促進跨場景、跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨生態(tài)的深度融合與發(fā)展。海爾集團的鏈群合約模式與企業(yè)員工契約范式相契合，為企業(yè)員工契約范式的企業(yè)實踐提供具體運作案例。圖3為海爾集團的企業(yè)員工契約范式實踐機制。在“人的價值最大化”宗旨下，員工角色和企業(yè)角色相互耦合，三自循環(huán)（自組織、自驅(qū)動和自創(chuàng)業(yè)）與三權(quán)讓渡（決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)）互相協(xié)同運轉(zhuǎn)，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為底層驅(qū)動因素作用于員工和企業(yè)。
“人的價值最大化”宗旨。海爾集團1984年創(chuàng)立至今，共經(jīng)歷發(fā)展的六個戰(zhàn)略階段，每一個戰(zhàn)略階段都遵循“人的價值最大化”，契合企業(yè)員工契約理論中“以人為本”的核心，聚焦人的全面發(fā)展。尤其是2012—2019年的網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，海爾聚焦實現(xiàn)從“制造產(chǎn)品”到“孵化創(chuàng)客”轉(zhuǎn)型，更加明顯地體現(xiàn)出海爾集團為促進員工全面發(fā)展所做的努力。人單合一模式通過將員工與用戶相連接，進行價值共創(chuàng)，激發(fā)員工自我驅(qū)動和自主創(chuàng)新，讓每個員工都有自身的價值；從人單合一到鏈群合約的實踐，海爾對外賦能，將“實現(xiàn)人的價值最大化”的對象從企業(yè)內(nèi)部員工擴展到企業(yè)外部的創(chuàng)客、用戶，從而實現(xiàn)更大范圍、更高程度的“以人為本”。海爾致力于將康德“人具有一種自己創(chuàng)造自己的特性”應(yīng)用于企業(yè)，將員工從科層制組織中解放出來，重建員工在企業(yè)中的主體性。
海爾鏈群合約的本質(zhì)是信息化、動態(tài)性的多方對賭契約，連接內(nèi)外部各方（小微），圍繞用戶需求協(xié)同商議價值創(chuàng)造目標、利潤分配等各方面內(nèi)容，體現(xiàn)企業(yè)員工契約范式的內(nèi)涵。圖4為海爾鏈群合約實踐流程與企業(yè)員工契約范式的匹配分析。
員工三自循環(huán)，價值共創(chuàng)共享。鏈群合約實現(xiàn)價值創(chuàng)造的全過程均由小微自主參與，契約的簽訂、執(zhí)行、收益分配均由小微自主管理、自我驅(qū)動、自我創(chuàng)業(yè)。在鏈群主舉單、發(fā)布鏈群節(jié)點目標后，體驗鏈群的員工（即小微）自下而上搶對賭目標，目標高者進入鏈群，并對方案結(jié)果負責、承擔目標達不到的散單風險，共享超額收益，實現(xiàn)員工自創(chuàng)業(yè)。身處鏈群的各個節(jié)點為同一目標負責，節(jié)點目標相互耦合，從而形成鏈群各節(jié)點相互倒逼、主動協(xié)同的自驅(qū)動。契約周期結(jié)束后，鏈群各節(jié)點依據(jù)員工信用等級評價體系進行互評，評價不達標者在下次簽約中可能讓單給信用等級更高、更有競爭力的員工，實現(xiàn)自管理。
企業(yè)三權(quán)讓渡，整體把控協(xié)同。為了使員工三自循環(huán)順暢運轉(zhuǎn)，企業(yè)將決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)從過去的管理層手中讓渡到員工。在契約收益分配權(quán)方面，在鏈群合約舉單階段企業(yè)擁有契約顯性收益的分配權(quán)，并在對賭契約中約定企業(yè)的收益比例，契約簽訂和執(zhí)行過程中的超額利潤則由鏈群合約節(jié)點分配，體現(xiàn)為收益權(quán)讓渡給員工。企業(yè)不參與鏈群合約搶單過程，鏈群合約執(zhí)行后的員工評價也由節(jié)點互評完成，體現(xiàn)決策權(quán)和用人權(quán)的讓渡。此外，企業(yè)通過搭建人力、財務(wù)、資本、信息等各個平臺，為鏈群合約提供必需的資源與環(huán)境，實現(xiàn)整體協(xié)同把控。海爾打造的卡奧斯工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺（COSMOPlat）、HOPE開放式創(chuàng)新平臺均是支撐鏈群合約實踐的重要平臺。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型多維度滲透與支撐。在整個價值創(chuàng)造過程中，企業(yè)的數(shù)字化平臺在各個環(huán)節(jié)協(xié)助價值創(chuàng)造的實現(xiàn)，起到關(guān)鍵作用。在需求識別階段，海爾數(shù)字化平臺利用物聯(lián)網(wǎng)等數(shù)字化技術(shù)，實現(xiàn)精準識別、轉(zhuǎn)化用戶的定制化需求，并在用戶的體驗場景中實現(xiàn)定制化需求的適配，協(xié)助完成用戶需求價值的傳遞與共創(chuàng)。在鏈群主的項目舉單過程中，鏈群合約數(shù)字化系統(tǒng)能夠通過市場容量、市場競爭力目標、行業(yè)增速、GDP四個維度自動生成具有第一競爭力的鏈群目標，協(xié)助制訂利潤目標。在對賭契約搶單過程中，體驗鏈群的搶單通過線上系統(tǒng)完成，在一定程度上維護搶單過程的公平公正，避免內(nèi)部市場化的無序競爭。在增值分享階段，數(shù)字化系統(tǒng)將按照約定的增值分享自動核算、結(jié)算和支付。■