王文戈，1958年生，1986畢業于我校機械系。歷任蘭州通用機器廠干部，深圳蘭光電子工業總公司蘭州辦事處主任，甘肅省電子科學技術研究所所長。1994年起歷任國營蘭新無線電廠廠長，甘肅省電子工業總公司副總經理兼蘭新通信設備集團公司董事長及CEO；2000年9月任甘肅省電子工業總公司總經理兼蘭新通信設備集團公司董事長、總經理。

    提起王文戈的創業之路，我們不得不和西部的企業新星“蘭新集團”聯系起來。

    蘭新通信設備集團有限公司的核心企業是原國營蘭新無線電廠(914廠)，是1961年經周恩來總理批準籌建、1966年投產的“絕密”級軍工企業，1985年“保軍轉民”后隸屬于甘肅省電子工業總公司。在“保軍轉民”的過程中，由于無法擺脫計劃經濟的影響，經營管理機制不適應市場經濟的發展需要，又沒能開發出適銷對路的產品，生產連年下滑，企業陷入困境。至1994年底，已連續虧損了10年，累計虧損達到8700萬元。當時，職工連續三個月領不到一分錢的工資，專業技術人員紛紛出走，人心渙散，企業瀕臨破產，一個擁有1700人的企業當時賬面上只有2萬元，是甘肅省少數幾家特困企業之一。那時的蘭新廠幾乎年年都是甘肅省委、省政府逢年過節慰問的困難對象。1994年年底，時年36歲的王文戈出任蘭新廠廠長，而這一年也成為蘭新集團發展歷程中的一個重大轉折點。從此，王文戈帶領蘭新集團的領導班子發揚“幻想、創新、超速”的企業精神，求真務實、開拓創新，使蘭新集團從一個連續虧損瀕臨倒閉的軍工企業，用短短的八年時間崛起為“一二三產業并舉、科工貿一體發展”的高科技企業集團。2002年資產總額已達147億元，與1994年相比增長了16倍；銷售收入從1994年的434萬元增長到2002年的35億元，增長了80倍，保持了持續、健康、快速發展的良好勢頭。1998年蘭新集團被甘肅省委、省政府樹立為全省國企改革扭虧為盈的先進典型，2000年被國家有關部委推選為向全國宣傳推廣的國企改革發展的五個典型之一。2001年2月，王文戈應邀赴京參加由朱镕基總理主持召開的我國“十五”計劃綱要報告座談會。

    革故鼎新，用新制度轉換舊思想 

    在市場經濟中，企業競爭的背后是創造力的競爭，企業的生存、發展根本在于創新，創新的根本在于企業員工，尤其是企業領導創造性思維能力。1994年的蘭新是沒有市場經濟的管理機制的，針對企業存在的問題，以王文戈為首的蘭新集團領導班子首先對管理體制特別是機構、人事、分配、用工、激勵等制度進行了大刀闊斧的改革。改革人事管理制度，主要是拋棄老軍工企業在計劃經濟體制下形成的“官本位”思想，建立干部能上能下的用人制度。確立“無功就是過”的原則，樹立“先換思想后換人，多換思想少換人，不換思想必換人”的用人觀念，制定了中層管理干部“年終總辭職制度”，實現了企業人事管理向人力資源管理的轉變，在“流動”中達到了“優化”的目的，把干部的“鐵交椅”變成了“紙紗帽”，增強了干部的緊迫感、責任感，形成了奮發向上、自強不息的良好氛圍。同時，集團通過職工入股，建立起新型的勞資關系以及使企業與職工的利益緊密聯系分配原則，制定了科研人員以項目為中心的考核分配制度；銷售人員實行基本收入加銷售收入1％提成；生產員工采取數量與質量相結合的計件考核，上不封頂、下不保底；管理人員實行“一崗一薪”分配制度，在什么崗位拿什么錢，同時設立了管理創新獎勵基金。在此基礎上，1998年以來，集團積極探索并大膽實踐收入多元化激勵機制，將技術、資本等生產要素納入分配范疇，通過入股、贈股、獎勵住房基金等方式，實現員工收入多元化。精簡機構和人員，圍繞市場需求，設立企業發展戰略中心、財務結算中心、人力資源中心，對二級公司實行模擬市場的合同管理，突出集團公司是效益中心和投資中心、各二級公司是成本中心這一概念，從根本上使與市場封閉的車間式工廠變成與市場接軌的企業。2002年，蘭新集團領導班子開始對分配體制進行更為深入的改革，曾經在蘭新集團扭虧增盈的過程中起到積極作用的“一崗一薪”分配體制，由于不再適應企業發展的新形勢，已被“責任收入+項目收入+激勵收入”的新分配方式所取代。責任收入與業務流程所形成的項目團隊的績效掛鉤，項目收入與個人貢獻掛鉤，激勵收入與集團的整體績效掛鉤。新的收入分配體制極大地激活了人的原動力，有助于充分發揮人的創新能力。

    逾時而行，學會“變”與“不變”

    蘭新集團近幾年發展的過程，既是自我改革、開拓創新的過程，也是選擇“變”與“不變”的過程。1997年前后，在全國諸多企業大搞規模經濟的時候，蘭新也同樣面臨著如何將主業做大做強的挑戰。是順應潮流還是大膽思變?剛剛擺脫困境的蘭新提出了“運用資本運營，走效益經濟道路”的發展戰略，在發揮自身優勢盤活資產方面做文章，進行低成本擴張。蘭新抓住當時國家鼓勵企業資產重組的時機，有計劃地兼并了國營風雷機械廠和天水永紅器材廠，托管甘肅省軟件技術公司和甘肅電子科研所。這些舉措大大增強了蘭新主導產品——鐵路移動通信系統設備的市場競爭力，使蘭新連續三年占有鐵路通信系統改造項目70％的市場份額。這對于一個傳統的工業企業來說，無疑有了新鮮的血液，進入了高速發展的高峰期。或許在許多人看來，這時的蘭新正處在“可以不變”或“沒有必要變”的時候，但蘭新選擇了變，提出了“商貿保生存，科技求發展”的思路，在不該變的時候，實施“抓二進三”戰略，利用地處蘭州市東部商貿市場的地域優勢，把200畝廠區的土地作為核心資源，將其改造為蘭新商業廣場，盤活了企業的存量資產，使蘭新國有資產大幅增值，為蘭新的工業發展提供了強大的資金支持，使蘭新有了充足的能力去支持科研和工業生產。工商互補使蘭新進入了跨越式發展的新時期。2002年上半年，蘭新的產品合同簽訂額、工業回款額均比去年同期大幅增長，分別達到109％和137％。隨著企業的發展壯大，科學有效的管理日顯重要，許多企業的消亡，都是緣于管理的失敗。2000年，蘭新的商貿建設在建設規模、規格檔次上大幅提升，“一二三產并舉，科工貿一體發展”使蘭新大踏步前進。蘭新的領導班子又在這看似不應變的時候選擇了變，那就是靜下心來，潛心思考完善管理，在企業管理上再次變革，使蘭新EIC管理模式更為精細，更為科學。2003年，蘭新商業廣場的標志性建筑——萬國商廈破土動工，這座投資48億元、總高度996米、總建筑面積227萬平米的建筑物，將再次改變蘭新商業廣場的面貌。看似又到了不該變的時候，但蘭新又一次選擇了變，變到了“抓三促二”的思路上，成立了蘭新瑞德高科技公司，從而為蘭新集團的工業騰飛提供了更為強勁的技術支持。

    不斷探索，管理終成“模式”

    如果說“一二三產業并舉、科工貿一體發展”的戰略使“絕密級”軍工企業煥發了青春，資本運營促進了蘭新低成本快速擴張的話，那么管理的創新和制度的自我改革才是蘭新立于不敗之地的根本所在。經過幾年的改革探索，蘭新總結出了體制創新三原則，即以經濟利益為紐帶原則、組織機構扁平化原則和流程再造原則，并在這三個原則的指導下形成了與國際接軌的具有蘭新特色的EIC管理模式，即形成無邊界、柔性化、扁平化、網絡型的組織結構，以網絡化、數字化、信息化、業務流程、學習型組織為基礎，用經濟的手段進行管理(經濟鏈)，將項目管理作為運行的載體(項目管理)，項目團隊成為EIC管理的表現形式(項目管理)。EIC管理模式內容包含了業務流程圖、工作標準、目標、權重、收入、實施責任人、檢查人、監督人、索賠、索酬、激勵(短、中、長期)等多項內容，涉及業務流程再造、績效考評、薪酬制度、激勵機制、項目管理及企業文化等方方面面。

    蘭新EIC管理模式形成無邊界、柔性化、扁平化、網絡型的組織結構，從外部看，蘭新集團將發展成為虛擬企業集團，集合社會資源，使產品生產專業化、社會化，它的組織架構是由中心公司和若干個衛星公司組成，有相當一部分衛星公司與中心公司無資產關系。根據市場的變化，中心公司動態地運用技術、生產能力、品牌、市場、人才為紐帶連接無資產關系的衛星公司，形成虛擬企業，蘭新集團外部無邊界。從內部組織機構邊界看，內部運行按業務流程形成跨部門的項目團隊，充分使用內部資源和社會資源完成工作，內部組織無邊界。蘭新的組織結構是兩層結構，即一個中心公司和多個衛星公司組成，事業部是特殊類型的衛星公司。衛星公司內部也是兩層結構。

    蘭新集團的EIC管理模式，將企業整體經營戰略目標作為一個大項目，為了實現整體目標所開展的其他所有工作都成為子項目，由企業指定或競聘產生項目經理，項目經理跨部門組成動態的項目團隊，按照“四表六要素”業務流程展開工作。原來的部門轉變為向項目團隊輸送優秀人才的學習型組織，員工淡化固定部門崗位的觀念，使組織無邊界、柔性化，企業資源得到最大限度的利用，企業整體運行的效率、質量和效益得到大幅度的提高。集團把生產經營運行中的每一個完整過程，作為項目進行管理，打破了衛星公司和業務部門的壁壘，各衛星公司及業務部門的組織概念被淡化，團隊成員通過買斷價格、索酬、索賠獲得個人的收入。

    蘭新EIC管理模式又成為蘭新集團新的核心資源。蘭新近幾年的跨越式發展，是蘭新創新思想的結果，創新思想又使蘭新成為一個學習型組織，建立學習型組織也成為蘭新集團企業管理的主要內容之一，實行事業部制、發展虛擬產業、實行靈捷制造、推進66管理、開展流程再造、實行項目管理，無不是團體學習的結果。以王文戈為首的企業領導班子致力于吸收先進管理思想的精髓，也認識到國外許多著名企業的管理模式的確很先進，中國的企業特別是國有企業都有自己的實情，蘭新也有明顯的個體差異，照搬照抄只能走別人的老路，甚至有可能由于“水土不服”而適得其反，蘭新只能立足自我，革故鼎新。蘭新集團的事業部有別于海爾集團的戰略型事業部，也有別于日本松下公司的生產型事業部，蘭新集團所運用的項目管理，不是建立在職能型組織之上的項目管理，而是將流程再造和項目管理相結合的項目管理。

    技術創新提升產品競爭力 

    在企業的創新體系中，體制創新是企業持續高速增長、不斷突破自我的根本保證，而技術創新是創新體系的核心，是企業可持續發展的基礎。技術創新是加快技術進步、革新工藝流程、提升核心技術、增強自身能力等活動。蘭新集團的領導班子深刻地認識到，一個企業增長的重要動力來自技術創新與進步，在科學技術發展日益加快、產品生命周期日益縮短、全球經濟競爭日益激烈的今天，技術創新與進步更具有重要的價值和意義。

    1996年，蘭新集團順利實施了對甘肅電子科研所和省軟件技術公司的托管，在集中原蘭新廠、風雷廠的所有技術人員的基礎上，組建了蘭新集團研發中心，該中心成了蘭新集團技術創新、項目公關、新品研制的大本營。自1997年以來，蘭新集團先從“利其器”入手，加大技術改造力度，改善和提高科研手段和輔助設計能力，用高新技術改造傳統生產，現已形成通信產品產業鏈、無線電專用設備產業鏈、軍工產品產業鏈。

    2002年，集團公司在投資800萬元進行新產品的開發及老品改進的同時，投資2000萬元對生產線進行柔性化改造以及生產設備的數字化改造，從而逐步實現生產的靈捷制造。根據經營性戰略計劃和市場需求，先后立項開發新品50多項，總投資600多萬元，大部分項目年內已經完成設計并投入試生產。其中“軌道交通數字集群系統設備”、電子專用設備12B研磨機被科技部評為國家級重點新產品；661A/B型MODEM經中國泰爾實驗室檢測合格并取得信息產業部“電信設備進網許可證”；單戶計量型熱量表取得了國家質檢局“制造計量器具許可證”，以及省質檢部門“樣機試驗合格證書”；客梯(175m/s)取得國家質檢局生產許可證，省質檢部門“特種設備安裝改造維修保養資格證”。這些新品的開發成功及證書的獲得，不僅當年創造了3000多萬元的銷售收入，而且為蘭新工業主業跨越式發展創造了良好的開端。2002年12月，由蘭新瑞德集團控股的蘭州瑞德高科技有限公司的成立，標志著蘭新技術開發體制發生重大的轉變，公司聘請高級技術專家，形成以博士生導師為領頭人的技術隊伍，圍繞鐵路列調產品、電子專用設備、電梯、熱能儀表和智能型場磁針灸儀五類重點產品，采用DSP和Weblink等數字化高新技術，轉變設計思路和技術路線，輸入“免維護”技術要求，積極開發適應市場的高新技術產品，使蘭新工業主業得到了快速提升。

    技術創新與進步是企業核心競爭能力的基礎和市場競爭優勢的來源，通過技術創新，提高了產品的技術優勢水平和市場競爭能力，提高了企業的經濟效益。

    追求卓越，創新永無止境

    綜觀蘭新的發展歷程，“創新”始終是主旋律，創新使企業徹底告別了老國企的舊機制、舊形象，形成了適應市場經濟的新機制、新形象。蘭新人面向市場，以新機制改變人的觀念，激發人的積極性和創造性；以新機制適應市場，開發核心資源，進行管理和技術創新，使企業在市場經濟的海洋中迅速發展壯大。蘭新的領導班子總是在不斷否定自己的過程中探索前進，現在又找到了新的核心資源——與國際接軌的具有蘭新特色的EIC管理模式。在蘭新超速發展的今天，各項體制改革仍舊深入進行著，研發中心大力推進項目負責人制度，并成立專家委員會，完善技術人員的激勵機制，設立蘭新技術成果獎、技術功勛獎和技術終身成就獎。深化分配制度改革，對經營管理層干部實行基本收入、效益收入和獎勵收入相結合的分配制度，事業部經理、副經理實行年薪制。蘭新的主要領導人始終有著前沿的理念，采用事業部制、發展虛擬產業、建萬國商廈、打造西部“摩爾”等舉措，無不折射出超前的戰略眼光。創新，是在實事求是基礎上的創新，正如王文戈在與美國MIT國際管理技術公司高級顧問歐伯通先生會晤時所強調的那樣：“美國許多大公司的管理模式的確很先進，但中國有自己的國情，中國的企業有自己的現狀，主要還在于自我改革，走自我創新的道路。”改革需要信心，更需要勇氣。隨著新經濟浪潮的興起和中國加入WTO，蘭新的領導班子始終居安思危，正在實踐中逐步完善EIC管理模式，以EIC應對“3C”挑戰(買方市場、全球化、急劇的變化)，并提出通過信息化建設實現虛擬產業化的發展戰略。可以講，蘭新在八年里能夠超常規發展，正是蘭新的領導班子自始至終堅持用創新思路指導實踐工作的結果；創新，也將是蘭新永恒的主題。王文戈追求事業的腳步沒有停歇，他領導的蘭新集團依舊是一個年輕的企業，在不久的將來，“將蘭新集團建成世界著名企業”的目標一定會實現!