一、企業(yè)思維轉(zhuǎn)化

戰(zhàn)場轉(zhuǎn)換：企業(yè)經(jīng)營的目標市場一般為商品市場，而聚焦于如何將產(chǎn)品，服務和技術(shù)通過交易而獲取利潤，而在資本市場上所交易的是公司法人實體和產(chǎn)權(quán)，企業(yè)借用金融工具將產(chǎn)業(yè)資本轉(zhuǎn)換為金融資本，而利用資本市場將金融資本又注入產(chǎn)業(yè)運營，在這兩個市場的閉環(huán)循環(huán)中，產(chǎn)融融合實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)價值指數(shù)級增長。

競爭態(tài)勢：數(shù)字化變革使得今天的競爭模式發(fā)生了巨大的改變，之前的競爭態(tài)勢是“大而不倒”，企業(yè)盡可能的發(fā)展規(guī)模，不管在資產(chǎn)，業(yè)務收入，員工數(shù)等，爭取“大魚吃小魚”；而如今進入了“數(shù)字時代”，企業(yè)需要在技術(shù)領(lǐng)先，賽道搶占，資本周轉(zhuǎn)等方面做到“快”，才能立于不敗之地。

發(fā)展模式：靠企業(yè)自有資金做內(nèi)生式的增長，雖然速度和風險可控，但由于當今快速變化的市場環(huán)境下，發(fā)展緩慢隨時有被“吃掉”的可能，而外延式增長，通過整合資源和資金，可以實現(xiàn)快速的業(yè)務擴張和放大財務收益，但財務杠桿的運用和所有權(quán)的稀釋，企業(yè)的列車也會面臨失控狀態(tài)，所以需要設(shè)計好資本的支點實現(xiàn)速度和風險的平衡。

目標導向：企業(yè)在傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營中一般以“利潤最大化”為導向，驅(qū)使管理層更關(guān)注現(xiàn)在，有時會以犧牲長期增長為代價；而在資本市場中，企業(yè)是以“價值最大化”為核心，管理層在此引領(lǐng)下抱有長期格局而關(guān)注于未來發(fā)展。

二、構(gòu)建金融戰(zhàn)略

基于筆者所創(chuàng)建的“企業(yè)產(chǎn)融融合戰(zhàn)略模型”所闡述的，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略基本上聚焦于企業(yè)自身的“內(nèi)循環(huán)”：資源，資產(chǎn)和資金沿著企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)鏈上下游流動，而在流動中實現(xiàn)價值增值。所以經(jīng)營戰(zhàn)略與日常的經(jīng)營活動相關(guān)，其中包括采購，生產(chǎn)，市場，營銷，服務等；而指導經(jīng)營戰(zhàn)略的就是財務戰(zhàn)略，通過不同財務指標，包括盈利，周轉(zhuǎn)，運營，流動性等指標，管理層對于經(jīng)營戰(zhàn)略進行調(diào)整，決策內(nèi)部資源如何做到有效的分配，包括行業(yè)賽道，產(chǎn)品研發(fā)，組織架構(gòu)等，使得ROI（投入產(chǎn)出比）達到最優(yōu)化。

企業(yè)在自身的“內(nèi)循環(huán)”中所創(chuàng)造的新增資產(chǎn)和新增現(xiàn)金流，而通過“金融戰(zhàn)略”進入“外循環(huán)” - 資本市場，包括一級和二級市場，實現(xiàn)放大和變現(xiàn)，企業(yè)價值在資本市場得以體現(xiàn)。企業(yè)的股東們所期望的不再是日常分紅的回報，而期望在資本增值角度，或股價的上揚上，得到更大的收益，所以企業(yè)需要進入金融戰(zhàn)略的運作，包括資金籌措，資本結(jié)構(gòu)，公司治理，兼并并購，企業(yè)分拆，戰(zhàn)略投資等方面，在短周期內(nèi)創(chuàng)造更多的現(xiàn)金流回報股東。

所以企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略屬于董事會和股東會議事規(guī)則里的一般事項，遵循半數(shù)以上通過原則；而金融戰(zhàn)略屬于特殊事項，一般需要三分之二以上同意，這也足以體現(xiàn)金融戰(zhàn)略的重要性。

按照筆者所創(chuàng)建的“資本引領(lǐng)”戰(zhàn)略構(gòu)建模型中，企業(yè)在戰(zhàn)略目標設(shè)定中應遵循“塔尖上的戰(zhàn)略”，從金融戰(zhàn)略出發(fā)從上往下分級分步制定財務戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略，而在具體的執(zhí)行落地時由下往上分析解刨其具體舉措對于企業(yè)價值影響，從而對于其戰(zhàn)略進行修正和調(diào)整。

三、量化目標分解

在“資本引領(lǐng)”的戰(zhàn)略下，構(gòu)建從金融戰(zhàn)略到財務戰(zhàn)略而后到經(jīng)營戰(zhàn)略的傳導分解機制，從企業(yè)價值為目標逐層設(shè)置量化KPI體系：

A.  首先，以企業(yè)價值為KPI設(shè)立中長期目標，即使公司為非上市公司，也可以通過公允估值的方法進行估值，比如在5年后實現(xiàn)企業(yè)估值達到100億，那么各股東也會估算出其能獲得投資回報率，但在5年終極目標基礎(chǔ)上也可設(shè)立階段性目標，比如在第2年實現(xiàn)估值40億，第4年估值達到60億等。

B.  其次，在財務指標層面上，對企業(yè)估值目標形成支撐的量化指標為凈資產(chǎn)回報率（ROE），凈利潤規(guī)模和市盈率，而再往下分解為更為基礎(chǔ)的財務指標，如凈利潤率，總資產(chǎn)回報率，權(quán)益倍數(shù)，收入，成本，費用，增長率，以及產(chǎn)業(yè)板塊估值，和外圍環(huán)境等，這些指標可以根據(jù)市值指標進行設(shè)立；

C.  對設(shè)立的企業(yè)財務指標形成支撐的是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，管理層可以從產(chǎn)業(yè)鏈角度，職能板塊角度，和以客戶為中心的維度，制定相對應的戰(zhàn)略策略，但建議量化每條戰(zhàn)略策略對財務指標的貢獻度，并且擬定好每條戰(zhàn)略的落地執(zhí)行的具體負責人，所需支持和預期時間表，用于對管理層和經(jīng)營層的考核和監(jiān)督。

四、企業(yè)資本化的關(guān)鍵點

A.  公司治理： 資本化前提是公司改制，從“有限責任制”改為“股份有限制”，并且盡快規(guī)范公司治理架構(gòu)，設(shè)立“三會一層”，在公司章程里規(guī)定好各自責權(quán)利和相應的議事原則,另外在今后的資本運作中盡量做到股權(quán)架構(gòu)多元化，解決資本市場所不中意的“一股獨大”或“自然人持股”的問題，引入機構(gòu)投資者和設(shè)立員工持股計劃。

B.  融資模式：為了支持企業(yè)未來的發(fā)展，融資成為了企業(yè)金融戰(zhàn)略的重中之重，而在融資結(jié)構(gòu)中，外部優(yōu)于內(nèi)部，債權(quán)優(yōu)于股權(quán)。在債權(quán)融資中，盡可能通過融資安排將重資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為輕資產(chǎn)，并且加快資產(chǎn)周轉(zhuǎn)，比如生產(chǎn)設(shè)備的融資租賃，應收賬款的保理融資；但在本身輕資產(chǎn)的高新技術(shù)行業(yè)，管理層可以考慮對知識產(chǎn)權(quán)和專利進行第三方評估，而后通過銀行質(zhì)押獲取債權(quán)融資。在外部股權(quán)融資中，在融資前盡量通過GP/LP架構(gòu)規(guī)劃好創(chuàng)始人團隊的統(tǒng)一控制權(quán)，以避免在今后的融資中失去對企業(yè)的主導，股權(quán)融資中要重視啟動的時間點，相對應的估值和增發(fā)的股權(quán)比例，以避免“賤賣”了自身的所有權(quán)，同時在簽訂投資協(xié)議中關(guān)注限制性條款或?qū)€條款，盡量減少條款約束而做到與投資方實現(xiàn)雙贏。

C.  財務表現(xiàn)：企業(yè)的財務表現(xiàn)在資本市場中是非常受關(guān)注的，但資本方所看重的不是企業(yè)當前的財務數(shù)據(jù)，而是財務指標的趨勢。一般資本市場主要從以下四個方面來衡量企業(yè)的財務健康水平，包括盈利，趨勢，真實，和持續(xù)。盈利指的是企業(yè)的凈利潤絕對值，凈利潤要達到一定的臨界點，才會進入資本機構(gòu)的“雷達”或者滿足上市的條件；趨勢也就是收入或者凈利潤的增長趨勢，包括歷史數(shù)據(jù)和未來預測，企業(yè)增長最好呈現(xiàn)平滑的上升趨勢，而不是周期性的大起大落，如果中間有下滑的年份，下滑的幅度最好不要超過30%；財務數(shù)據(jù)真實性指的是防止企業(yè)財務操控和財務舞弊，盡量避免占比過多（一般不要超過30%）的關(guān)聯(lián)交易和股東與企業(yè)間的公司往來，機構(gòu)一般在盡調(diào)和核查中會對企業(yè)上下游企業(yè)做到80%左右的覆蓋，并且對應收做到90%的發(fā)函；持續(xù)增長指的是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不存在過多的外部依賴而能保持持續(xù)盈利性，包括重大客戶，競爭對手，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，專利商標等。

D.  合規(guī)獨立：企業(yè)在進入資本市場前，盡量做到企業(yè)主體與實控人，重要股東或董監(jiān)高及其直系親屬所關(guān)聯(lián)的公司之間無依賴和交易關(guān)系，特別在資產(chǎn)，人員，財務，法人實體，業(yè)務等方面，比如高管不能在關(guān)聯(lián)公司交叉任職，無法人實體混同，無同業(yè)競爭關(guān)系等，同時企業(yè)也需培養(yǎng)自身的核心競爭力，其競爭優(yōu)勢不是由外部機構(gòu)或環(huán)境等主導，如果外部條件等不成立的時候，企業(yè)自身優(yōu)勢定位就會發(fā)生改變。

五、企業(yè)價值驅(qū)動要素

企業(yè)價值創(chuàng)造，其實就是股東用今天的資金去創(chuàng)造未來更大的現(xiàn)金流，而價值大小指的是今天的投資資金與未來折現(xiàn)現(xiàn)金流的差距，折現(xiàn)是將時間周期和風險因素考慮在內(nèi)。驅(qū)動企業(yè)價值創(chuàng)造需要從以下幾個方面著手：

A.  先“精耕”后“圈地”：企業(yè)在有限的資金條件下，先應選擇在主營賽道里“精耕細作”，盡量提升其在行業(yè)里的資本回報率，而后才應考慮擴張市場占有率或進入新的行業(yè)賽道。如果先期擴規(guī)模沒有實現(xiàn)邊際遞減效應，資本基于逐利的本質(zhì)將會退出，企業(yè)將陷入資金鏈斷裂的風險。

B.  重新定位高管的KPI：高管的KPI體系不能只圍繞著利潤指標來設(shè)定，而是應該以股本投入回報率來衡量，股本投入還需考慮資金本身的機會成本，也就是經(jīng)濟增加值（EVA），同時所考量的不是只有一年或者當下，而需要從未來三年的EVA增長態(tài)勢來進行評估，以實現(xiàn)短期與長期發(fā)展的均衡。

C.  價值溢價優(yōu)先與成本領(lǐng)先：在企業(yè)發(fā)展初期的戰(zhàn)略設(shè)定中，建議企業(yè)盡量偏向于差異化為導向的價值溢價的路徑，如果一開始就以成本領(lǐng)先作為主導戰(zhàn)略，企業(yè)的價值根基就不會太牢固，資金實力雄厚的對手在短時間內(nèi)大概率會超越甚至蠶食市場份額。

D.  資源配置的優(yōu)先順序：企業(yè)在做資本引領(lǐng)的戰(zhàn)略時，資源投入的順序應該為先做大市場這塊蛋糕，然后在新增市場這部分搶占更多的市場份額，在取得市場主導權(quán)和話語權(quán)的基礎(chǔ)上，做好差異化以實現(xiàn)價值溢價，通過融資杠桿，借用兼并并購，吃掉行業(yè)賽道的主要對手。