最近，小編的朋友抱怨，自己所在部門團隊“內卷”嚴重，起因是某個新人同事“卷”得特別招搖，經常在朋友圈分享讀了什么書、上了什么課。部門領導看到以后，非常肯定這種好學精神，還在會議上頻繁點名表揚這位上進青年，鼓勵其他同事效仿。

并且，不到一年，這位新人同事便被領導破例提拔，連續(xù)晉升兩個職級，讓其他人好不眼紅。這種行為讓整個部門都燃起了“我也可以”的雄心，或者說是“不能掉隊”的焦慮，紛紛開始全情投入“內卷”，除了工作日加班，還主動在節(jié)假日獻身工作。

在小編看來，優(yōu)秀的新人同事被晉升兩級，必定有他的過人之處，而這種破格的做法，更是領導在釋放一種信號——公司非常注重員工的業(yè)務能力。

從管理理論來看，這是一種典型的“鯰魚效應”。通過優(yōu)秀的新人同事，來激勵原本日漸沉悶的團隊，激發(fā)其他員工的好勝心，從而提升團隊整體的戰(zhàn)斗力。

什么是鯰魚效應？

挪威人愛吃沙丁魚，尤其是活魚。然而沙丁魚非常嬌貴，極不適應離開大海后的環(huán)境。挪威人在海上捕得沙丁魚后，如果能讓魚活著抵港，賣價就會比死魚高好幾倍。但是由于返航路途往往很長，而沙丁魚又生性懶惰，不愛運動，因此沙丁魚往往一回碼頭就已經死了大半。

但其中有一位漁民的沙丁魚卻總是活的，而且?guī)缀跛恤~都非常生猛，也因此賺得比別人更多的錢。后來人們發(fā)現(xiàn)他的秘密，原來是他在魚槽中，多放了一條鯰魚。沙丁魚因為鯰魚這一異己分子的到來會異常緊張，為了躲避鯰魚因此加速游動，如此一來，沙丁魚便都活著回到了港口。

這種被對手激活的現(xiàn)象就被稱作“鯰魚效應”。在企業(yè)管理中，鯰魚效應就是指采取某種手段或措施，刺激團隊活躍，積極投入市場競爭。從形式上，它表現(xiàn)為：

一是不斷補充新鮮血液，讓那些朝氣蓬勃、思維敏捷的年輕人才，進入到原有的老職工隊伍中，打破原有的因循守舊、固步自封的慣性思維，重新煥發(fā)團隊的整體活力，碰撞出創(chuàng)新的火花。

二是通過引進新的管理理念，設立新的管理制度等，來激發(fā)團隊的危機意識和生存能力、適應能力，推動良性競爭的促進。

比如，主營云計算業(yè)務的網心科技，便是一家具有極強戰(zhàn)斗力隊伍的公司（其母公司為迅雷）。

作為一家互聯(lián)網企業(yè)，網心科技面臨著瞬息萬變的市場，以及不斷更新迭代的技術。為了時刻保持積極的創(chuàng)新氛圍和競爭意識，網心科技采取了“扁平化管理+末位淘汰制”的管理手段，來激活團隊的競爭性，以留住真正的精英人才。

由于網心科技的扁平化管理，其考核機制極富特色——領導沒有考核權，考核主要靠互評。整個流程并不復雜。在正常情況下，評分為C的員工基本上會被公司淘汰。淘汰的比例一般是5%。

互評機制主要是讓每個員工自行選擇8個互評人。而這個互評的結果，反映了合作同事對他的綜合評價。之所以選擇8人來評分，是為了盡量保持結果的客觀性。

而選定互評人選也有一定的要求，比如，研發(fā)人員的互評人必須至少包含一個產品人員，一個測試人員以及至少兩個開發(fā)人員等，主要標準為與其相關的崗位。在此基礎上，管理者會通過其平時工作情況，來鑒定該員工選擇的互評人是否合理。

這種機制不僅淘汰與公司不匹配的員工，對優(yōu)秀的同事來說，也是一種鼓勵，增加了他們的認同感。而在這種高要求下，網心科技的員工往往付出了超出同行標準的努力。而其產品贏得了眾多用戶的良好口碑。

對于這個案例，鯰魚效應就是以一種創(chuàng)新的管理制度來發(fā)揮作用的。

鯰魚效應的利與弊：上進還是內卷？

然而，這一效應也需慎用。比如，領導把握的度很重要，如果總是故意將注意力集中于新人身上，勢必會引起其他成員的不滿，尤其是那些本身就很上進的員工，他們會因為領導沒有發(fā)現(xiàn)他們的閃光點，沒有做到一視同仁，而變得消極怠工。

那么，這條鯰魚帶來的活力，反倒成了阻力和壓力。

開頭的故事中，小編的這位朋友就是這種情形。她是一名老員工，但晉升流程極其普通，速度不快也不慢，面對優(yōu)秀的新人同事，她不自覺地也開始各種內卷，報班、上課，有用的都先占上，好像這樣就可以追平落下的差距。

另外，朋友還說，因為這位領導對她的業(yè)務領域并不了解，所以她做的好與不好，領導也很難領會得到。而且領導下達的指令，也不符合她工種的習慣和節(jié)奏。總而言之，就是非專業(yè)的領導來管理專業(yè)團隊，彼此無法產生惺惺相惜的感覺，這讓她有種重拳打在棉花上的無力感。

業(yè)務上的努力不被看到，她只好做一些形式上的表現(xiàn)，來讓領導看到。而這種上進，充其量就是一種“內卷”。在各種內卷，以及各種“討好”領導之后，小編的這位朋友，終于熬不住，選擇離開了這家公司。

可見，鯰魚效應的弊端很明顯，雖然可以掃除團隊惰性，但是推動不足，創(chuàng)新的活力就難以釋放到位。

最后的話：謹慎避坑

競爭壓力就是把雙刃劍，不僅要選擇好的“鯰魚”，還要甄別領導的素質，更要注重員工的個性特質，同時規(guī)避運用過程中的各種消極面。

比如，鯰魚不好管理，反倒成了害群之馬；而員工本身進取，反倒造成不必要的“內卷”；領導若不具備相應素質，可能無法有效推動進程；而過程中的各種bug，如由于激勵不足，便無法發(fā)揮積極效應。

鯰魚效應，雖然被許多大佬提倡，但是要發(fā)揮它的積極作用，還需謹慎避坑。用的好，就是死灰也能復燃；用的不好，就是烈火也能覆滅。

鯰魚效應在很多企業(yè)單位都有運用，不知各位讀者朋友們，對此持什么樣的態(tài)度呢？